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她回忆说：“每周报告的准备在周三或周四之前就开始了。你得要求整个团队—实际上是整个业务部门—提供当前所有的财务信息和项目更新。然后，你要用3～6页的篇幅，把发货量、销售额、利润和市场份额等有价值的数据整理好。你必须说明发生了什么事、是什么原因、你们打算采取哪些措施。然后，你还要汇报你们正在做的其他一些事情：我们在干这个，我们还在干那个。” 电子书 分享网站
第八章 领导的过程很关键（8）
拼命干，就为了不落后 用玛丽·安的话说，“大家每周早早就开始收集数据了。业务部门内的各个团队都必须在周三之前完成数据收集，这样财务团队才能把这些材料汇总，并在周四把报告的草稿交给部门总裁。然后，部门总裁要花大量的时间修改和完成报告，并在周五的中午之前以电子文档的形式提交给吉姆·基尔茨的办公室。”
我们要在周末阅读这些报告，这意味着要么是周五下午，要么是周一上午，玛丽·安和其他的部门总裁要为每周例会上15分钟的发言做准备和练习。
正如玛丽·安解释说：“要做的事情很多。这15分钟的发言，你不用站起来，也不里唆。你必须要说到点子上，必须干净利落。因此，想想看吧。你周三就要着手准备，你的团队还得拿出周四、周五和周一的部分时间来帮你。到了周一下午3点，这一切才算结束了。这意味着在这一切重新开始之前，你有周一、周二有时还有周三的部分时间来干别的。”
在金宝汤公司运用领导过程 过程永远不能代替有效的行动，但过程是一个重要的成功因素，因此，很多与我合作过的最优秀的管理者都认为，过程是他们从我这里学到的最重要的一样东西。例如，作为金宝汤公司的现任首席执行官，道格·科南特先后两次为我工作过：第一次是在卡夫担任规划部门的负责人，第二次是在纳贝斯克担任食品集团的总裁。道格不仅是优秀的执行者和管理者，而且还是管理的研究者。
道格说：“你必须引入纪律，必须控制业务管理的节奏。当我接任金宝汤公司的首席执行官时，我做到了这一点。每周报告要在周五发给首席执行官及其所有直接下属。每周一，每周例会要确定本周的日程，并确保协调一致—你可以提出任何问题。除此之外，我们还有季度优先事项和年度目标，这些都有助于营造目标取向的文化。你需要一个非常有条理、有效率的环境—要阅读和分析每周报告，要在每周例会上讨论季度优先事项的进展，要在季度会议上确保你们正在向年度目标迈进。组织对你的期望和要求是非常明确的，没有任何疑问。然后，一旦你建立了这个过程，你就会深入其中，开始询问大家都在做什么、为什么要做这些、在怎样做。”
我还有幸与CVS现在的首席财务官戴夫·里卡德合作过两次—第一次是我领导卡夫（美国）公司的时候，第二次是我接任纳贝斯克首席执行官的时候。戴夫是跟我合作过的最有进取心的高管之一。
你不想看起来像个懦弱的人 戴夫认为，有效的过程有两个作 用—建立协调一致和促进责任意识。公司外的季度会议要求你当着同僚的面介绍你们下一季度的计划。“你不想听到一个人说‘我可以在11月之前完成这些广告词’，而另一个却说‘我们将在9月发布这个广告并制造巨大的轰动’。事情必须相互协调、保持一致。”
你也不希望人们逃避责任：“一个人很难当着众同僚的面说：‘头儿，请你谅解，这种情况下我的工作实在太难做了。’你不想看起来像个懦弱的人。”
戴夫尤其喜欢这样一个事实：“这个评分系统是公开、公平且与现实挂钩的。当上司说‘你知道，比尔，你没有完成这部分工作，而它占你的总分的20％，所以你得了80分’时，没有谁可以反对。”
这种方法提供了非常大的透明度：“到了最后，你的得分决定你的奖金。因此，4个季度加起来就可以让你准确地知道自己年底能拿到多少奖金。
“季度会议每年需要8～10天，还得加上10天的准备时间。但是，这个过程可以确保人人都在朝着同一方向划桨，因此花些时间和精力是值得的。这些时间可以让你全面地了解正在取得的进展，让你看到集体的成果。你可以观察大家都在做什么、他们怎样执行、他们在别人面前表现如何等。这有助于你了解情况的变化，从而时时都能清楚地知道一个管理者的团队完成了什么、他们的动力是什么、他们的活力和热情如何。”
坚决、严格、合理 “所有这些信息和参与使得公平和坚决成为可能。吉姆传达给团队的信息是：‘我们都同意我们的年度目标和总体目标吗？有谁不同意吗？有谁认为它们太不现实吗？没有，好，那就这样了。现在，我们将一起来实现这些目标。我们都知道各自的任务和责任。我将在第一季度的会议上了解你们已经完成了什么，还有你们下一个季度打算做什么。’一切都是非常坚决、严格、合理的。这是一种非常有效的管理方法。只要用得公平、坚决，它就能帮助领导者取得成功。”
等着猎头打来电话
尽管不是每一个与我合作过的人都完全认可整个过程，但皈依者和信徒的人数的确很多。在吉列，我的每一个直接下属都在各自的团队中采用了这个过程—从战略计划一直到公司外季度会议和每周例会。法律部、公共关系部和人力资源部都有协调一致的战略计划，这样的企业并不太多。但是，吉列做到了，这提高了各个部门和职能的素质，也增强了管理者和员工的价值和吸引力。
刚来时我对吉列的高级领导者们说，成功的一个标志将是猎头公司盯上了他们，拼命地想把他们挖到别的企业去。成功因素的另一部分将是他们拒绝离开，因为替吉列工作非常令人愉快，工作中的每一天都是持续的学习经历。
我们从来没有全面地调查过我们到底有多少管理者接到过猎头的电话，但是根据那么多的传闻来看，我们完成了使命。纪律、努力工作和有效的领导过程真的很关键。
过程设定生产力的步调
每一家企业都有自己的文化以及节奏和步调。重要的是，领导过程可以同时影响一家企业的文化和节奏。
？每周例会和每周报告要求高度参与、注重细节、跟上潮流。
？季度优先事项和公司外季度会议意味着绩效必须要天天测量，以确保计划始终在正确的轨道上。即使是微小的偏离也可能严重地影响季度目标的实现。
？年度目标和年度绩效评价结束当年的循环，并要为实现三年的战略增长计划打下基础。因此，对短期目标的关注必须要与长期目标的实现保持平衡。
？更快、更好、更完整地满足客户的需求，这一企业愿景提供了总体框架，引导着企业的所有行动。
？对这个过程的各个要素的适应会影响个体的态度以及整个业务的产出。
我确信领导过程可以设定生产力的步调。
第九章 上任第一天很关键（1）
要确保你在新职位上的成功，哪两个时段最重要？在第3章，我们讨论了上任前的准备和调查为什么可以让你不带偏见地理解前面的挑战和机会。在这一章，我们要来说说第一天—没错儿，就是你到任的第一天。我们要谈谈为什么这一天能确定方向，为什么它能带给你在新职位上取得成功所必需的势头。
你上任的第一天应该像诺曼底登陆日的头几个小时一样：紧张、激烈、战斗不断。这一天应该是几周的思考、评价、分析和规划的回报。好消息是，你的行动会影响你的盟军—即将组建的管理团队的关键成员，还有整个组织中能够被你触及的其他人员。
到这一天结束时，你应该感到自己就像一个刚刚完成了在全国竞选巡回的总统候选人。即使你的那些关键选民还没有决定接受你做他们的新领导者，但他们也应该有了那样的倾向，认为应该给你一个机会来证明自己。
第一天的演说辞—没有粉饰
我到吉列的第一天，从我在总部的员工餐厅吃早餐开始，到我与代理首席执行官爱德华·德格兰一起吃晚餐结束。然而，甚至在我走进办公大楼之前，吉列能上网的员工就已经收到了我发出的演说辞，其中明确谈到了我的计划和期望。我不打算粉饰现状，假装吉列一切良好。吉列的状况并不好，这一点人人都清楚。前任首席执行官已经被解雇了，而我是从外边聘来的。
我的演说辞强调，没有几家企业拥有“比吉列更强大的全球品牌”，像吉列这样在新产品创新方面如此优秀的企业就更少。但是我也说到，吉列前两年的业绩“让整个组织以及我们的股东都非常失望”。吉列的投资者在寻找一家超越同行的企业，而我希望“吉列的每一个员工都拿出一贯卓越的绩效”。
然后我谈到了提升整体品牌价值的重要性。我说，我将全力以赴地为吉列“制定深思熟虑的长期愿景和增长管理计划”，然后严格地去落实。“我还痴迷于卓越的执行，痴迷于日常工作，胜过任何别的东西。”
我最后以充满自信和理解的语调说：“近年来，你们经历了很多；现在，我们将面对新的挑战……但是，我坚信我们会成功，会有一个光明的未来。”
直截了当的20个问题 我第一天的演讲绝不是一次性的活动。在一周之内，组织中的每一个员工都收到了一份2700多字的公报，其中包括一段演说辞和一份有20个问题和答案的自答问卷。我的演说辞仍旧是直截了当的：现在，“有一些问题妨碍吉列发挥最大潜力”。我将和管理团队一起评价和处理这些问题，制定出详细的计划。与此同时，“我希�