很重要的原因是：在那些创意型的组织中——现在几乎所有企业都是这一类型了吧？——真正的同事间的合作会带来更充足的士气，更强的创造力，以及更多的坦诚和透明。
组织中大家知道的事越多，越公平，就会越喜欢分享他们知道的事实真相。加强同事间的协作，对信息分享过程会起到润滑作用。
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内部透明（1）
透明有一个明显的价值，能通过让更多的人知道组织的一举一动来保持其诚实性。没有一种美德是无足轻重的。但是，组织之所以需要坦诚还有一个同样很具说服力的原因：它能让成功的可能最大化。近几年，任何一个组织的失败都很有可能是被数字技术曝光的，很多领导还没能完全消化这一现实，而我们甚至还没有在本书中讨论这个现实。我们宁可在这里讨论一下内部透明的巨大价值。
曾经，可能有过那样的时代：某个专制的领导人知道让组织成功所需的一切信息。但是即使这样的时代曾经存在过，它也早已远去了。今天，某个组织需要的信息可能无处不在，甚至有可能来自组织外部。而一个把信息的合适渠道局限在很窄范围内的领导经常会为信息有序但不足的流通付出高昂的代价。
有一个普遍问题，当员工和他们的领导说话时，信息的本质往往会发生改变，他们可能会用各种方式加工信息，以便让领导更容易接受。比如绕圈子、软化语气，粉饰等等。为了能继续得到可靠的信息，领导们必须懂得，直属下级无论告诉自己什么，都很可能被他过度加工过了。（这么做）仅仅是为了让这个消息听上去更好听，或者让这位雇员看上去更有价值。因此，明智的领导会找到获得原始信息的方法。他们既需要好消息也需要坏消息，并对两者一视同仁。乔治·华盛顿是一位清醒的意识到自己需要公正而客观的信息的领导。据大卫·哈克特·费什的《华盛顿交叉点》所述，华盛顿在开战前需要从尽可能多的人那里搜寻情报，甚至包括平民。看上去，对“闪光效应”以及下级顺从的趋势有多危险，华盛顿有着充满直觉的领悟。（即使在所有的开国元勋中，也几乎没人能像他这样耀眼）正如费什写的：“将一个不错的提议说成是别人的点子而不是自己的，这是典型的华盛顿的领导方式。这是他鼓励开放式讨论和辩论的方式。”
而时任美国国防部长的拉姆斯菲尔德在2003年初面对自己不想听到的情报时，表现却是如此不同。当一名参议院军事委员会成员询问战后伊拉克需要多少军队时，埃里克·辛赛基将军坦率的说，“大约需要几十万士兵……”然而，拉姆斯菲尔德和其他政府成员曾声称（最后证明是错误的），仅须最少数量的坦克地面力量就可以维护伊拉克的和平。他们觉得埃里克的答案是错误的。
尽管辛赛基曾经在越南战争中受了很严重的伤，但他仍然选择了军旅生涯，从军超过35年的他表现一贯出色，还曾担任过一阵美国陆军参谋长。但正如比尔·克林顿评论的，辛赛基“承诺要坦率”。结果，他被国防部的官员们公开批评，拉姆斯菲尔德和其他发光体（杰出人才，这里带有讽刺，译者注）拒绝参加他的退休典礼。无论出于什么原因，拉姆斯菲尔德选择了不去知道自己本应知道的所有事。
莎士比亚笔下的凯撒大帝是一个明显的领导装鸵鸟的经典例子。他的妻子曾梦到凯撒的雕像喷出鲜血，但他还是拒绝相信在三月十五日随处可见的那些关于即将到来厄运的预兆。在他的敌人拔出刀子前，他仍然拒绝去读一个忠实的随从放到他手中的最后警告。
其他因素也能扭曲信息流动。人们对于速度的需要，在当今社会尤为紧迫——这会影响信息系统化的收集和分析；也会影响组织，而且这对那些希望保持果决形象的领导来说，也是一种暗示。确实，现代组织最危险的神话之一就是，作错决定总比不作决定要好。我们不应该将那些行动迅速或者凭直觉做事的领导神话，而应该培养那些在需要慎重和进一步研究时不怕被贴上优柔寡断标签的领导。 在缺乏好情报的情况下行动，可能会付出很大的代价，急躁的领导方式更像是鲁莽而不是力量的标志。现在有一种趋势，尤其在管理类书籍中，把冒险等同于学习。而对失败和其他错误行为的真正代价轻描淡写——也许因为全部的代价几乎从来不需要决策者本人承担。
内部透明（2）
当今社会，如果想在了解了相关的一切信息，并让有关各方都做好准备后再行动，几乎是不可能的。但，即使没有达成共识，适当的知识和全面的公开也是可以提高透明度并对成功起决定性作用的值得做的一个目标。
沉没成本①是改变航线，加大透明度的另外一个常见障碍。在热情洋溢的共同使命中可能会出现更多暗中为害的负面结果。我们一次又一次看到组织对体制缺陷甚至犯罪视而不见，因为他们中了野心的毒。成功的欲望、成为第一的欲望，能够演变成为一场让人目眩神迷的比赛。在这里，寻常的道德机器分崩离析。承担义务在鼓励一个组织的同时也可以败坏它。历史上这样的例子层出不穷。
更普通常见的例子也有，一家非常成功的存储装置公司的销售主管向我们透露，因为客户对公司的服务评价很高，以至于销售人员习惯性的向顾客收取更多的费用。这位主管认为这种行为不但是不对的，而且最终会对公司产生很坏的影响：他觉得，这样的欺骗也许会在短期内提高公司的盈利，但是一旦客户发现自己被骗了，会不可避免的伤及公司。主管对这件事提出了严重的质疑，这在销售人员中其实是一个公开的秘密。但是销售部门的头儿也就是他的老板，对部门的销售力引以为傲——他们的不诚实为公司的股票带来了短期的增值——不安的主管害怕提起这个肮脏的真相。公司乐观进取的信条——尤其在销售上的——让这位主管没有直抒己见，而是放任这种不诚实的行为继续下去。
逐渐沉默可能有一个危险的趋势：公司整体的原则成了大家公认但无话可说的一种价值。这不仅仅针对某个特殊的组织。比如说，在一篇研究“调解冲突的因素”的论文中，哈佛商学院的教授莱斯利·珀洛和纳尔逊·瑞朋宁以他们对汽车工业工程师的研究为例，发现“在工程学中有一个基本的戒律——除非你有某个问题的解决方法，否则不要和别人提起这个问题。”这样沉默的职业规则可能会对组织如何发挥作用有深远的影响。比如说我们会情不自禁的想知道，在技术人员对挑战者号的O型环和哥伦比亚航天飞船的绝缘泡沫表示担心的情况下，美国宇航局仍然批准了它们的任务。促成这种悲剧的原因是不是在于缺少既定的解决方案？
也许它们是如此根深蒂固，以至于从未全部揭露，即使在对一个悲剧事件的详细询问中也没有。但在大多数组织中，隐形规则主宰了什么能说什么不能说。鼓励坦率的每一位领导都应该问自己一个关键的问题：将坏消息带到高层安全吗？高层主管第一次炮轰或者惩罚那些告诉他（她）坏消息的人开始，一种规范就默默地建立了。大家很快都就会认识到，对当权者说逆耳忠言是很傻的，无论这个消息多么关键（第二章会详细介绍对领导直言相谏的问题）。领导必须让下属觉得，说真话不仅仅安全，而且是种义务，任何言之有物的信息都可以说。即使对于最自信的领导，接受残酷的现实也不容易，特别令人尴尬的是，这个事实是由一个既非朋友也不是你所信任的同事告诉你的。
几千家公司决定通过安装所谓的检举者软件，让透明机械化。这些软件由Ethicpoint和全球遵诺公司之类的公司提供，使用这个软件，员工可以匿名向管理层上报任何建议，抱怨，对安全和其他问题的担忧以及不道德行为的证据等。使用一些系统还可以向董事会成员报告对CEO或者其他核心主管的不满，要求进一步质询。
一位高级副总裁告诉Inc。杂志，他私人持股的明尼苏达州的公司已经建立了一个电子揭发系统，因为“我们想证明公司对建立有道德的企业文化这件事很认真。” Inc。报道说，只有大约3％的雇员会对隐藏的重大问题表示不满。但支持者称，他们重视这个系统是因为这会在他们仍在组织内部时，提醒他们注意潜在的问题。这个系统可以通过减少欺诈以及其他犯罪行为带来的损失，让使用者节省金钱。
①经济学概念，指已经付出且不可收回的成本。
不透明始于家庭
尽管一些开明的组织选择了开放，但更多的组织还是沉溺在无知和黑洞中，阻止信息的自由流动，妨碍坦诚。为什么呢？首先我们不得不留意一下影响我们思考和观察的最强有力的第一模范——家庭生活的动态。在家庭里学到的规则告诉我们，我们应该注意什么，应该如何谈论注意到的事情。每个家庭都心照不宣的教给每个成员四个注意的规则。
·这些是我们注意的事情。
·这是我们对他们的评价。
·这些是我们不注意的事情。
·我们不要对外人说起任何关于第三类的事情。
最后两个规则导致了家庭秘密的存在。丹麦剧作家亨利克·易卜生创造了一个新词“生死攸关的谎言”，这是指为了掩盖有麻烦的家庭中一个更加令人不安的真相而编造出的谎言。生死攸关的谎言让说出真相变成一种十分危险，具有威胁性，或者痛苦的事情。生死攸关的谎言以巨大的代价维持了家庭表面的和谐。但那些拒不承认的问题很少会自行解决。
一种类似的情形困扰着很多组织。比如在一个国际公司，人力资源部门的新主管哀叹说，她的前任掌管着一个评估系统，每个经理都被评价为“杰出”�