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一般来说，女性在为自己所坚信的事挺身而出时，会展现出无畏的勇气。尽管我认为这种观点很容易引发争议，但在被*教堂褒奖过的人当中，女性殉道士的百分比似乎相当高。而且历史上充满了女性为家族的安全而牺牲的故事。
在对生物进化学发展的一次回顾中，罗宾？马兰兹？赫尼格描述了“哨兵”的角色：个别的鸟类、狐獴、以及其他一些动物中有一些为了保护族群安全，甘愿冒着生命危险扮演“瞭望者”的角色。赫尼说，一些人类也会扮演“类似哨兵的角色，比如说冒着失去工作、进监狱或者被警察痛打的危险，在权威面前挺身而出。”她提出的问题（但没有完全回答）是，作为一个“哨兵”，既然在活着传递基因方面没有太大的可能性，那么他们的进化优势是什么？也许答案是，人类的确有繁衍基因的生物性需要，但人类还有一种超越这种需要的道德责任感存在。
绝对权力的危险
尽管在商业世界里，现代“哨兵”们不会遭到生命威胁，但90年代专横的CEO们充满男子气概的行为创造了一种文化预判：商业领袖必须果断，强硬，负起责任；那些不是“团队成员”的人将被毫不犹豫的开除。想象一下，要对杰克·韦尔奇（通用电气前CEO），斯科特·麦尼利（Sun公司董事长兼CEO），安迪·葛洛夫（英特尔前执行官）或者拉里·埃利森（甲骨文公司CEO，译者注，上同）说他们不想听的话，这需要多大的勇气。即使杰克·韦尔奇的仰慕者写的书里也说，偶尔有质疑者出现时，他表现的像个恶霸。在现实的例子中，那些持异议者据说被责骂，侮辱，毁谤：“一位前雇员说，韦尔奇在开会时表现的很有侵略性，让人不寒而栗。他几乎是在用自己的才智进行人身攻击——批判，贬低，嘲笑，羞辱对方。”通用的前执行官之一，曾因质疑老板而被韦尔奇当众斥责的人，对阿斯本研究所研讨会的一位会议主席承认说，韦尔奇盛怒之下的责骂之言“把我吓得屁滚尿流”。
承认自己的错误也许是唯一一件比告诉老板他错了更冒险的事。在坦白很严重的错误时，对当权者说真话特别具有威胁性。很多经理的确因为害怕被暴君领导惩罚而变得不愿冒险。为了让人们从这种极为有害的恐惧中解脱出来，珀西·巴尼维克在80年代担任ABB的CEO时，发布了这些“管理行为总则”：
很明显，行动（敢于冒险），做对的事，是第一等。
行动，做错事（在合理范围内，且有次数限制）是第二等。
不行动（而且错失机会）是唯一不可接受的行为。
律师，会计，顾问等就职于专业服务性公司的人，他们负责为商业领袖提供坦率的评估、警告以及客观的建议和忠告，他们在对当权者说真话时尤其要冒风险。这些专业人士十分清楚，赶走客户最快的方法就是告诉他们不想听的消息。尤其是这个消息会让客户感到公司问题的症结就在CEO身上时，这点尤为正确。
还有一个例子：对一个薪酬顾问来说，需要具备绝佳的道德勇气才有胆告诉CEO，他不值那么多薪水。在很多例子中，传达这类消息的人很快会被解雇；即使没被解雇，在专业服务公司失去一个大客户的惩罚也比死亡更惨：不再是合伙人，被排挤出去。安达信会计师事务所的覆灭证明，大多数专业服务公司的激励方式常常是鼓励员工对客户说谎或者支持客户。如果（客户）评估和酬谢专业人士的方法不变，那么这点就不会改变。
安然事件的教训
过去十年里，人们揭发出安达信会计师事务所、安然以及其他类似的公司诈骗案，在这之后，美国有了越来越多关于透明的呼声——为了让商业组织没有那些肮脏的小秘密，应该将那些摧毁信任，破坏名誉，造成公司严重亏损的事都揭发出来。事实上，除了关于新产品或制作方法的计划书以及其他竞争性的优势资源外，组织没有必要保有任何商业机密（保护雇员的个人隐私是另外一回事）。正如我的同事爱德华·劳勒说的，公开每位员工的薪水反而对组织有利。
有很充分的证据证明透明在保持组织健康中扮演着中心作用。在研究了一百个案例后，丹佛大学的卡尔·拉森发现，在一个团队中，“开放”是成功的首要预示，透明会为组织带来长期利益。那些自相矛盾，拒绝别人对他透露有用信息的领导，大多是利己主义的人。一个头脑清楚的经理曾说“我只会对来得太迟的信使开枪。”但令人担忧的是，事实是，大多数雇员甚至连不悦的信息都不愿向领导传达。最近，在一个对美国各阶层雇员的科学调查中，超过三分之二的人表示曾经在工作中亲身经历过不道德行为。但这些人当中仅仅有三分之一的人向上级报告了他们看到的事。至于沉默的原因，他们有的说害怕报复，有的认为管理层不会正确对待此类信息。但还有一个方面没说，归根结底其实是信任问题。雇员不对当权者说真话，是因为他们对上级会对此作何反应无法信任。这个结论令人不安，因为即使组织里有明确的道德训诫，但它实际的效果仍然主要依赖于雇员对老板的信任。问题在于大多数领导都不知道如何和下属建立信任关系。
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易碎的信任
在美国世贸中心遭到恐怖袭击后不久，我接到一个CEO打来的电话，询问我如何在危机时刻做出反应。我很了解他，因此知道他到底在问什么：“我说什么下属会相信我？”不幸的是，我无法给出任何有用的建议，因为他所寻找的领导“秘方”——信任——无法快速生成。事实上，信任是领导方式中最难琢磨和最易碎的部分。
信任和分享的文化是最强大的粘合剂，能将团队里的人紧密的联系在一起。无论何时询问下属，“你对领导有什么样的要求，”信任都高居首位。但领导无法直接把信任“交给”下属，信任其实是一系列逐渐积累的行动和行为的结果。当领导坦诚、开放、始终如一，下属能够预测其态度，那么他多半会赢得信任。总是说真话的领导必然会告诉每个人同样的事情；他们不会不断篡改自己的故事。这么做带来的忠诚能保证下属的行动——游戏规则不会忽然改变，领导不会随心所欲的对待他们。有了这样的保证，下属会更愿意承担风险，付出额外的努力，并让自己和领导站在同一战壕，帮助领导实现目标，主动说真话。
对很多领导来说维持这样的忠诚很难，因为这要求相对罕见的诚实品质。诚实正直的人会言行一致。这需要他们不仅仅了解自己所相信的，还有必要了解自己。对于像甘地这样的领袖来说，诚实与生俱来。他了解自己，从来不问“现在我信仰什么？”这就是为什么甘地从来不必提醒自己上次对某个人说了什么话，而且他能够不借助任何稿子或者笔记就能自信地演讲。俗语云“当你说真话的时候，永远不必背诵你说的话。”
事实上，信任来自领导对下属的所作所为：当领导尊敬下属，下属就会报以信任。领导的行为不是为了满足自己的虚荣心或者权力欲，也不是为了完成组织的合法目标，他们能够推己及人，就能体现出尊重。通过告诉下属相关的信息，永不利用或操纵他们，如果所做决定会影响到下属，要让他们参与进来，这样，领导就可以证明自己对下属的尊重。当然，一直这么做不太可能。但尽可能让雇员参与相关的信息流动，借此来表现尊敬，是透明和信任的实质。正如一位CEO说的，“如果缺乏信任，所有含糊不清的行为看上去都是可疑的……按这个定义，所有的行为都是含混不清的！”这就是为什么不让人们参与成了不信任第二个常见的来源，稍领先于它的是领导不能一贯说真话。
不幸的是，当下流行的领导思想体系——称作偶然性原则——不知不觉的导致了不信任。因为它鼓励经理们随意变更计划，做他们认为有利于实现目标的事情，包括食言。对某些领导来说，食言似乎是有必要的。但在下属眼里，这是对信任的背叛。因此，当我收到911时那个苦恼的CEO的求助电话时，我明白他陷入了怎样的困境。即使他的目的是好的，但他还是害怕自己的行为会因为这个悲剧而遭到下属的怀疑。组织中的领导，十有*都有类似于他的恐惧。想赢得信任，必须靠长年累月的积极行，不会因为危急时刻执行官出来挥一挥手就能创造出来。事实上，信任很难得到，却极易失去，而且一旦失去，就永远的失去了。
信任对下属有一种暗示，会影响他们对当权者说真话的意愿。社会心理学家罗伯特·布莱克和珍妮·莫顿检查了70年代美国宇航局一项研究的资料，这项研究是为了揭示出空难中的人为因素。他们发现，飞行员和机组人员习惯性的互动方式，决定了在空中发生危机时机组成员会不会给飞行员提供关键的信息。完整的驾驶舱成员包括飞行员，副驾驶，领航员，他们被置于模拟驾驶舱中，测试他们在刚看到潜在的失事信号到回天乏术之前30…45秒的时间里作何反应。研究人员发现，比起那些更加开放和包容的飞行员，那些凭直觉做出反应的传统挑大梁型飞行员，更容易做出错误的决定。前者会在他们做决定的过程中询问机组成员，“我们有麻烦了，你们怎么看？”
这个发现大概并不出人意料。毕竟古语有云“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”。从另一个层面讲，这个研究的教训很简单：比起在等待更多信息的过程中行动的领导，在缺乏信息时行动的领导更容易犯错误。
但是布莱克和莫顿在他们的研究基础上更深入了一些，那些做出正确决定的飞行员平常就喜欢和机组成员进行开放的交谈，而那些和“果断”的飞行员共事的机组成员则不愿干涉他们独挑大梁的�