如此，在“石油世纪”里，如果连石油公司都赚不了钱，那还有谁能发大财呢？然而，大部分富有的石油公司并没有那么好的名声。每当一处海域被失误的石油作业污染的时候，所有的环保组织都对事故制造者非常愤怒。
2000年1月，在巴西石油巨头Petrobras位于里约热内卢的总部的门口，挤满了怒气冲冲的环保人士和当地的渔民，绿色和平组织的成员甚至将自己绑在大楼的栏杆上进行抗议，几只被石油“浸泡”过的死海鸟静静地躺在大楼的出口处，Petrobras公司的油管泄漏污染了里约热内卢附近的海域，导致了这些海鸟的死亡。 。。
别无选择的转型（2）
“我们因此被罚了2 500万美元，之后接二连三发生的破坏环境的事故，让我们在全世界人面前丢尽了脸，这也打击了所有的员工和整个巴西人民的士气。这样的惨痛教训让我们决定重新制定公司的环境战略，如今，我们被公认为在可持续发展实践领域里的国际领先者。”虽然那些事故发生在Petrobras公司总裁Jose Sergio Gabrielli de Azevedo前任的任期里，但Azevedo从来不敢对“健康、安全和环境（health、safety、environment，HSE）”项目掉以轻心，光是2009年一年就对HSE项目投资了25亿美元。
除了让“石油制造”变得对环境的破坏更轻以外，石油公司还能变得“更绿”吗？这是所有石油公司都会遇到的进退维谷的“困境”。石油公司所挖掘的“石油”本身就是一个对环境有所伤害的产品，然而，这样的产品却是石油公司赖以生存的生命线。为了“变绿”，石油公司需要将一部分资源转到其他绿色能源的开发上，但支持创新的资金来源则来自“主业产品”，一旦“主业”受到影响，新能源的开发也会受到制约，比如投入预算的减少。所以，石油公司的“转型”，似乎要比它们自己动人的描述更为尴尬。如果只是“虚伪”的转型，那么还有可能被戴上“漂绿”“漂绿”一词用来说明一家公司、政府或是组织以某些行为或行动宣示自身对环境保护的付出但实际上却是反其道而行。这实质是一种虚假的环保宣传。——编者注的帽子。在丹麦NGO组织举办的“2009气候漂绿大奖”的提名名单上，瑞典的能源公司Vattenfall、丹麦的能源公司DONG以及壳牌等能源公司都榜上有名。
早在2000年，英国石油公司就在全球范围内打出了“石油之外”的口号，这个口号足以显示出英国石油公司的雄心。
“2005年英国石油公司替代能源业务部门成立时，我们承诺将在未来10年内投资80亿美元。迄今，我们已投入了25亿美元。”英国石油公司风能及太阳能业务首席执行官傅嘉礼同时也承认，“我们所经历的经济危机对可再生能源行业带来的最大影响就是，无论是新项目还是现有项目都遭遇了资金来源的萎缩。应该说，这也是目前整个行业面临的最主要的困难。一旦资金注入变得畅通，整个行业积累下来的问题就可以解决了。消费者对可再生能源的需求并没有减弱，但显然，人们投入家庭或基础设施的可支配收入部分正在缩减，因而会在短期内给可再生能源行业带来一定影响。长期来看，随着成本的进一步下降，可再生能源的发展具有良好前景。”
让“石油之外”更有说服力的是，英国石油公司将极有可能在几大能源公司中脱颖而出，率先推出商用规模的植物纤维素乙醇的生产，这得益于它与Verenium公司在生物燃料领域的合作。除此之外，英国石油公司还与杜邦公司一起合作了生化丁醇的试验项目，这个投入为2 000万美元的项目将小麦作为原材料。
那些在“石油世纪”里淘到黄金的能源公司们，能在新世纪里走到“石油之外”，找到新的“宝藏”吗？这将取决于它们的寻宝路线。
重新出发
新的寻宝路线，将会推动能源公司“转型”。而对于其他领域的公司，可持续发展也将会带来“转型”的良机吗？转型，意味着大动干戈的变革，这对很多习惯于“舒适的现存环境”里的人而言，难免会产生抵触的情绪，这使得一些更看重眼前安稳状态的公司，失去了变革的勇气。然而，有些时候，你不得不“重新出发”。
别无选择的转型（3）
当安妮？穆尔卡希（Anne Mulcahy）在2001年接手施乐公司的时候，施乐公司看上去摇摇欲坠，欠债170亿美元。不过，到了2005年，施乐公司已经从过去年亏损273亿美元变为年赢利978亿美元。穆尔卡希到底采取了什么样的妙计让施乐公司咸鱼翻身呢？除了砍掉非核心业务、缩减成本之外，穆尔卡希通过其出色而稳固的领导力，用“可持续发展战略”推动了公司的转型。
在刚到施乐公司的那段日子里，细心的穆尔卡希发现越来越多的公司客户要求施乐把用旧的复印机拉回去，因为根据政府颁布的新法规，他们要为处理这些“电子垃圾”付出的费用正在变得更多。日复一日，施乐的仓库堆满了从客户那里拉回来的旧机器。
面对眼前糟糕景象，穆尔卡希却看得更远，她看到了一个正在变化的世界，与此同时，如果要振兴施乐的话，为施乐建立一种新文化势在必行。于是，一个在当时颇为超前的目标由此而设立起来——“我们要在‘无废弃物’的工厂里制造‘无废弃物’的产品，从而帮助我们的顾客创造‘无废弃物’的办公环境”。 这个令人耳目一新的目标立即激起了员工们的热情，同时这也与施乐核心业务的战略转型紧密地联系在了一起。穆尔卡希认为施乐未来的核心业务并不是传统意义上的“复印机产品”，而是为顾客提供“文件服务”。从产品跨越到服务，一家公司的思维与文化也将同时作出相应的改变。
穆尔卡希邀请来AT&T的一位科学家，帮助施乐将环保设计与其产品和服务融合在一起。施乐的工作小组很快就意识到，如果从“怎么消灭这些废弃物”的思维转化为“如何重新设计我们的产品，使得更多的部件能够重新被制造”，那么很多问题都迎刃而解了，离达到“零废弃物”的目标也就更近了。施乐为自己设定了90％的部件重复利用率。然而，对于“用过的东西”，人们总是觉得有“瑕疵”，为了打消这方面的顾虑，施乐的第一步就是针对“再次制造”发展出一套国际标准，来确保“再次制造的产品”的高品质。
一旦施乐专注于“再次制造”，创新的进程就明显加速了，当年那个拥有无比创新精神的施乐仿佛又回来了。一件曾经需要2 500个部件的产品如今只需要250个部件，同样的部件可以被应用在不同的产品型号上。施乐也因此改变了对产品成本的计算方式，因为“再次制造的产品”在先期的投入高于过去，但随着部件的重复利用，后期的成本将不断下降，所以采用“全生命周期成本”测算是更为科学的评估方法。
“首先进入者”
“可持续发展战略”为施乐赢得了“重新出发”的机会。也许有人会说，那是因为施乐别无选择。然而，那些有远见的公司并不会等到“别无选择”的那一天。在你可以做选择的时候，作出明智的选择，那么你会走得更从容，也会获得更大的回报——“首先进入者”的优势，将会提高你成为行业领袖的几率。
夏普公司对“首先进入者”能够带来的优势深有感触。20世纪，夏普公司在大多数人的心目中，不过是个“二线的日本电器制造商”，但如今，说起夏普，紧接着就会冒出“世界上最大的太阳能电池制造商”、“液晶老大”一系列的联想。
这家成立于1912年、以创始者早川德次所发明的自动铅笔所命名的日本公司，在1985年经历了一次重要的转折。在这之前，虽然夏普早在1953年就制造了日本国内第一部显像管电视机，但由于并不具有显像管的核心技术，所以只能成为一名“装配工”。尽管从“装配工”到“熟练、出色的装配工”尚可以提高生产效率、降低成本，但夏普因缺乏核心技术而常常“受制于人”。1985年，夏普下定决心加大研发投入，开发属于自己的核心技术，从一名“装配工”质变成“创造者”。
别无选择的转型（4）
1988年，夏普提出核心技术战略，将光电子技术视作自己的核心技术。作为进入光电子技术研究领域的先驱者，夏普主要的研发附属品包括LCD、太阳能电池、激光二极管、电致发光装置、辅充装置和发光二级管。在这种核心技术之下，夏普的战略是开发诸如LCD这样的关键器件以及与之相关的产品，赶在竞争者之前改善这些器件和产品。如今，夏普的光电子技术排名世界第一，这是它能够迅速进入视听和数据传播领域、太阳能电池领域的关键推动力。
尽管夏普看上去是个“技术主导型”的公司，但在实际应用的过程中，夏普的思维逻辑并不是“我有什么样的技术”以及“这个技术能为我开发什么样的产品”，而是反其道行之，顾客需要什么样的产品？我们要创造这样的产品需要什么样的技术？如何改善我们的技术？敏感地了解人们的生活方式、预测未来的产品需求，这让夏普避免了一些以技术取胜的公司不经意间所犯的错误，就是制造富含高科技因素却并不实用的产品。
正是被20世纪70年代的两次石油危机所触动，夏普希望开发节能的元器件和产品，由此推动液晶技术和太阳能技术研发的开展，如今这两项技术成就了夏普在这两个领域中的领导地位。在2010年美国拉斯韦加斯举行的国际消费性电子展（CES）上，夏普的太阳能战略吸引了无数观众的眼光：铺满太阳能电池板的太阳能汽车、太阳能手机……
富有远见的眼光和“首次进入者”的勇气终于为夏普带来了回报，夏普的太阳能业务2009年首次获得赢利，尽管由