居涤幸幻矸⑹Γ屑祝↗immy），他每周来一次，给那些高级官员免费理发。一名指甲修理师也是随叫随到。随后，由于一项成本削减计划，老顾客们被告知需要自己付费。一名过去每周光顾吉米一次的高级管理人员（不是首席执行官）马上改成了每三周一次。
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商业管理最大的讽刺就在于，对于一位不称职的首席执行官来说，要想保住他的工作，远比一名不称职的下级人员容易。
如果一名秘书，比如说，如果被雇佣来是做一项需要每分钟打字至少80个的工作，而她的能力只能达到每分钟50个字，那么她将面临马上下岗的命运。对于这份工作来说，存在一个逻辑标准；绩效的考核非常容易；因而，如果你达不到这个水平，你就出局了。类似地，新加入的推销员如果不能够很快做到要求的业务量，他们也将被解雇。借口不能够代替命令。
管理者行为（2）
然而，一名不作为的首席执行官则可以无限期地支撑下去。一个理由就是，关于他的工作的绩效标准几乎不存在。就算是有，通常也是模糊的或者是不被遵守，或者搪塞过去，甚至在绩效问题很严重而且反复出现的时候，也是如此。在非常多的公司里，是由老板射出了管理者绩效的箭，然后赶快在箭射中的地方按照射出的孔画上靶心。
另一个重要的，但是几乎没有被认识到的老板和小兵之间的区别是，首席执行官没有直接的上级，他的绩效是自己考核的。一名销售经理要是在他的销售队伍里放一大堆闲人，他自己可能很快就会遭遇大麻烦。马上清除他犯下的录用错误关乎他的直接利益。否则，他自己就会被清除。行政经理要是雇佣了不称职的秘书，也面临同样迫切的问题。
但是，首席执行官的老板是董事会，这个董事会很少会考核自己，而且并不会经常为下一级的公司绩效召开会议。如果董事会做出了聘用的错误决定，而且还一直坚持这个错误，那又怎样？就算公司因为这个错误被收购，这项交易或许还会给这些即将离任的董事带来巨大的利益。（地位越高，受到的损害就越小）。
最后，大家都认为董事会与首席执行官之间的关系应该是和谐的。在董事会上，对首席执行官工作的批评声音通常被认为是相当于在社交场合打一个嗝。行政经理对下属的打字员进行批评性评估的时候则不存在这些的顾虑限制。
这些观点不应该被解读为对首席执行官们和董事会职责的彻底否定式：他们大多数都是很有能力也很努力的，而且有些也真的非常杰出。但是，查理和我亲眼所见的那些管理层的过失，让我们倍感幸运，因为我们与我们的三家永久性持有的企业的经理们是联系在一起的。他们热爱他们的企业，他们像所有者一样思考问题，而且他们充分展示了正直和能力。
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但是，我仍然相信，管理层的行为在进入即将进行重组和并购阶段的时候甚至会更加的变本加厉。这个时候，很多的管理层会有意人为操纵数据而且欺骗投资人。就像迈克尔…金斯利（Michael Kinsley）评论华盛顿时说的：“丑闻不在于对那些违法的事情做了什么，而在于什么是合法的。”
在做账方面区分好人坏人曾经相对容易：比如，在20世纪60年代晚期，出现了被一名江湖骗子称之为“大胆、有想象力的做账法”的狂欢盛宴（对这种情况的实践使他在不经意间获得了华尔街一段时间的宠爱，因为他从来没有让他们失望过）。但是，那个时期的大多数的投资者都知道是谁在玩这个游戏。而且，当时所有最受人尊敬的美国公司事实上都避开了这场欺骗，保住了自己的信誉。
在最近几年，诚实受到了侵蚀。很多大公司仍然还是中规中矩，但是，大量的而且数量仍在增长的所谓高素质经理人——为了你的后代你应该很愿意接受他们作为配偶，或者作为你遗嘱的委托执行人的首席执行官们——已经认同了这样的观点，认为人为篡改一下数据来满足他们所认为的华尔街的欲望是能够接受的事情。事实上，很多的首席执行官认为，这种类型的篡改不仅只是能够接受的，而且甚至是他们的职责所在。
这些经理人们认为他们全部的工作就是鼓励股票的价格尽可能地上涨（对这种假定，我们仍然固执地不敢苟同），他们的从这种假设出发，实在没有什么创意。为了推升价格，他们处心积虑地为实现优秀的业绩而努力奋斗。但是，当企业没有产生出所期望的结果，这些首席执行官们采取了令人不齿的做账花招。这些同样为他们的未来生产出了所期望的“收益”，或者搭建了更大的舞台。
管理者行为（3）
为了给这种行为找到合理的理由，这些经理人通常会说，如果他们做的这些交易——也就是他们的股票——的价值不能够得到价格的充分反映，他们的股票持有人就会受到伤害，而且他们还会振振有词地说，在采用这种胡作非为的做账手法获得他们想要的数字的过程中，他们也只是做了大家都在做的事情。一旦这种大家都在做的态度占了上风，道义上的担心就消失了。这种行为可以被称之为格雷辛法则（Gresham Law）的变种：坏的做账法驱逐了好的做账法。
现在最普遍的误解是“重组费用，”这个会计科目当然是合理的，但是大多数的情况是，这通常是一个人为操纵收益的把戏。在这个把戏里，大量本来应该分摊到几年之中的费用全部计入了一个季度，特别是已经肯定无法避免让投资人失望的那个季度的报表里。在某些情况下，这个做法的目的是为了结清过去错误体现出的收益，而从另一方面说，也是为了未来错误体现收益打好基础。在每一种情况下，这些做法的规模和时间受到了一种玩世不恭的观点的强迫压制，这种观点认为，如果在某个季度每股收益下跌5美元的话，只要能够保证这次的亏空能够让每股的收益在未来持续保持超过预期5美分，华尔街就不会在意。
这种将什么东西都放进一个季度的行为，表明了一种相对应于高尔夫成绩的“勇敢有想象力”的方式。在这个赛季的第一次比赛中，一名高尔夫球手不管他自己真实的成绩，而只是简单地用极其糟糕的数字填在他的计分卡上——双倍、三倍、四倍于标准杆——而此后获得一个成绩，比如说，140杆。在建立好这个储备之后，他会去到一家高尔夫球店，并且告诉他的支持者他希望“重组”他不完美的挥杆成绩。接下来，随着他把他新的挥杆技术带到球场上，他就要算他打得好的洞，不算打得差的洞了。这些来自于他打过的所有的差点就应该按照早些时候建立起来的储备来进行计算。在五轮结束之后，他的成绩将会是140、80、80、80、80，而不是91、94、89、94、92。在华尔街，他们将会忽略140——总的说来，这个数字来自于一个“非连续性”的比赛——而会将我们的英雄归类为80杆的高手（而且是从来没有让人失望过的选手）。
对于那些喜欢得不得就欺骗人的人来说，还会存在一种这种策略的变种。单独与一名很合作的球童计分员一起打球的高尔夫球手，会将打得不好的那些洞的成绩推后，挑出4个80杆的成绩，在接受了对这种运动健将水平和稳定发挥的喝彩之后，随后拿出了第5张记录有140杆成绩的计分卡。在用这个“巨额冲销（big bath）”对他早先的成绩藏有猫腻的成绩进行矫正之后，他或许会含糊其辞地说几句道歉的话，但是，对于返还他过去从俱乐部通过比较计分卡所收取的钱一律免谈。（我们需要补充的是，球童将会拿走一份忠诚奖励款。）
伯克希尔一直全面彻底地保持这些做法的透明度：如果我们会让你们失望，我们宁愿让你们失望的是我们的收益，而不是我们的账目。在我们所有的并购过程中，我们都按我们所知道的情况准确地留下了损失准备的数据。总结起来说，我们一直持续地与那些对他们的业务非常熟悉的保险经理人们共同携手，促使他们如实地报告他们的财务情况。当交易中出现债务很忽然地，而且是巨额地增加的时候，简单的逻辑分析就可以知道，至少这些美德中的一种缺失了——或者，另外的情况可能是，并购者正在为未来的“收益”输送打着基础。
下面是一个真实的故事，它充分地说明了一个在美国的企业中见怪不怪的观点。两家大银行的首席执行官不久之前参与到了一次友好收购的谈判之中（最终未能达成交易），其中一人已经进行过了很多次的并购。这位经验丰富的并购人对这场可能达成的合并的好处做着头头是道的分析，只是被另外一位首席执行官满脸疑惑地打断：“但是，那不是意味着巨额的费用吗，”他问到，“或许要高达10亿美元之巨？”那位“老到的”首席执行官简明扼要地说，“我们将把它做得比这个还要大——这就是我们做这个交易的原因。”
位于巴尔的摩的咨询公司初步清理出来的1998年收取的或者公布的特别费用——也就是重组、进行中的研发、与并购相关的项目以及资产减值——能够确定下来的不少于1369项，总计721亿美元。这是一个惊人的金额，特别是在有这么一个事实印证的基础上：财富500强这个著名榜单上的企业1977年的收益总计为3240亿美元。
很显然，当今很多管理人员对准确报告的那种玩世不恭的态度，是商界的耻辱。而审计员，正如我们已经说过的，基本上没有起到什么正面的作用。尽管审计人员应该将公众投资者看成是他们的客户，但是他们反而对经理人员卑躬屈膝，因为挑选他们是这些经理人员，而且也是这些人在施舍付给他们的费用。（“端谁的碗，唱谁的歌。）
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当一家大公司由于购买了另外的很一般的