（2）如果从构成企业纵向结构的各级管理职位来定义，管理层次就是从最高一级管理职位到最低一级管理职位的各个职位等级。企业有多少个管理职位等级，就有多少级管理层次。
从表面上看，管理层次只是组织结构的层次数量，但实质上是组织内部纵向分工的表现形式，各个层次将担负不同的管理职能。
管理层次的多少取决于管理幅度的大小，这是由管理幅度的有限性决定的。通常将一名管理者能够有效地直接管理的下级人数，称为有效管理幅度，它是决定管理层次的一个基本因素。如果企业为了某种目的而减少管理层次，那么，必然受到有效管理幅度的制约，必须以保证管理工作有效为前提。
管理层次设计一般有以下四个步骤：
1、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次
（1）实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个大的管理层次；总公司内部，有由主要领导人组成的战略决策层和由高层职能部门构成的专业管理层；分公司内部一般又分为经营决策层、专业管理层和作业管理层。这样，从总体上讲，共有5个基本的管理层次；
（2）在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较小，技术简单，通常只要设置经营决策层、企业管理层和作业管理层三个层次就可以了。
2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次；
3、按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。影响组织效率的因素除了管理幅度外，还有下属的积极性和完成任务的能力。所以，确定具体的管理层次，应将这两方面结合起来通盘考虑。对于下属来说，高效率的组织应该是下级有充分而明确的职权，能够参与决策，了解集体的目标；能够提供安全与地位，每个人都有发展的机会；能够依靠小集体的团结与协作，完成所承担的工作任务等等；
4、按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部的调整。例如，科研和技术开发部门，若层次多、主管人员多，不利于发挥技术人员的创造性，就可以适当地减少层次；有的生产单位技术复杂，生产节奏快，员工素质又低，需要加强控制，在这样的条件下，适当增加层次则是必要的。
管理层次一般有直线结构、安东尼结构、高层结构、扁平结构。
【直线结构】
直线结构（Tall Structure）就是管理层次多而管理幅度小的组织结构。
组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能有一个上级。
直线结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次增多带来的问题也随之增加。层次越多，需要从事管理的人员也要求越多，彼此之间的协调工作就不好处理，经常出现扯皮现象。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层管理者制定的目标、计划往往不为下层所清楚了解，导致最后层层传达到基层后变了样。由于管理严密，影响了下级人员的主动性和创造性。一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。
【安东尼结构】
美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”（Anthony Structure）的经营管理层次结构。该结构把经营管理分成三个层次，即战略规划层、战术计划层和运行管理层。
（1）战略规划层考虑的是组织的全局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题，这些都是一个组织的最基本的决策问题；
（2）战术计划层主要考虑的是在既定方针下怎样组织和安排；
（3）运行管理层则关心的是怎样干好工作，即具体实行计划、组织生产是他们的主要任务。 。 想看书来
【高层结构】
也叫金字塔结构，管理层次较多，管理幅度较窄，用三角形表示起来高而瘦。
1、主要优点
（1）主管人员的管理幅度较小，能够有充分的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地管理；
（2）由于主管人员的管理幅度较小，精力集中，因而一般不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清和多头指挥；
（3）主管人员和人数较少的下属所组成的集体规模较小，因而可产生许多好处，主要是，易于保持团结，每个成员有更多的机会参与决策，更好地了解集体的目标；在决策过程中，易于协调和取得一致，决策时间短；
（4）因层次多，各级主管职位相应较多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作，提高自身素质。
2、主要缺点
高层结构在合理的界限内，能迅速有效地解决问题，保证管理的有效性，这是其突出优点。但也存在下列缺点：
（1）由于层次较多，需要配备较多的主管人员，加之层次间和部门间不可缺少的协调工作，造成管理费用大；
（2）信息的上传下达要经过多个层次，速度慢，并容易发生失真与误解；
（3）使计划与控制工作较为复杂。在最高领导层本来是明确的、完整的计划，经过自上而下逐层分解细化，有可能失去原先的明确性和协调性。由于管理层次和主管人员的增加，以及计划工作的复杂性和信息沟通的困难，使得控制工作的难度也随之加大；
（4）最高管理层与基层人员相隔多个层次，不容易了解基层的现状和及时处理层层上报来的问题，容易出现不明下情、办事迟缓等官僚主义现象；
（5）主管人员和下属所构成的较小的集体，可资利用的各种专门人才不一定齐全，遇到复杂任务，将难以胜任。
以上缺点，当管理层次较多时，将会表现得十分突出，以至于压倒前面的那些长处。即使在正常界限内，相对于扁平结构来说，这些也是他的不足之处。。 最好的txt下载网
【扁平结构】
特征是，管理层次较少，而管理幅度较大。扁平结构出现较晚，它是在行为科学学派发展起来之后，得到这一学派肯定和提倡的形式。
1、主要优点
（1）信息传递速度快、失真少；
（2）主管人员少；
（3）便于高层领导了解基层情况；
（4）主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；
（5）主管人员工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权。
2、主要缺点
（1）主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地管理；
（2）对主管人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的主管时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象；
（3）主管人员与下属结成较大的集体，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。txt电子书分享平台
【职能制结构】
职能制结构起源于20世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部。
1、主要特点
（1）各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务；
（2）实行直线——参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员，一是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；二是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用；
（3）企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，经营决策权必然集中于最高领导层。
2、主要优点
（1）由于按职能划分部门，其职责容易明确规定；
（2）每一个管理人员都固定地归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性；
（3）各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率；
（4）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
3、主要缺点
（1）横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别致力于提高本部门的工作效率。因此，容易产生本位主义、分散主义，造成许多磨擦和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难；
（2）适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应；
（3）企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决重大的经营问题；
�
小提示：按 回车 [Enter] 键 返回书目，按 ← 键 返回上一页， 按 → 键 进入下一页。
赞一下
添加书签加入书架