企业管人要典- 第59部分

　　小规模的组织具有较好的灵活性，能够迅速地对环境作出反应。因此，尽管近年来由行业合并产生了不少超巨型的公司，但组织的平均规模正在缩小，小型化的公司具有扁平化的、有机的、自由流动性的管理方式来鼓励创业和创新。

　　小公司的优势会产生出这样一个悖论：小公司的优势使它在获得成功的同时又能成长壮大，对于这个问题，有人提出了大公司与小公司混合的理论，即将大公司的资源与小公司的简单灵活性结合起来，方法是通过分权化和减少层级制。　txt小说上传分享

【指挥链】
指挥链（Chain　of　mand），又称指挥系统（line　of　mand），是与直线职权联系在一起的。从组织的上层到下层的主管人员之间，由于直线职权的存在，便形成一个权力线，这条权力线就被称作指挥链。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，所以指挥链又可以被称作层次链（Scalar　chain）。　电子书　分享网站

【组织结构图】
也叫组织树（Organization　tree），它用图表的方式表示组织内的职权关系和主要职能。组织图的垂直形态，显示权力和责任的关联体系；水平形态则显示分工与部门化的分组现象。

　　在形式上，组织结构图分为三种：

　　（1）垂直图。它从上到下排列出企业的组织机构和管理层次。这种图简单清楚、便于解释，是人们最习惯使用的一种形式；

　　（2）横式图。图表的排列从左到右，实际是垂直图的变形，有人认为它符合人们从左到右阅读文章的习惯；

　　（3）圆形图。把总经理置于圆心位置上，把垂直图上不同层次的水平线画成围绕总经理的一系列同心圆，各部门及主管人员按照所处管理层次一一标示在这些同心圆上。提倡同心圆的人认为，这种图表便于反映组织机构的动态关系。

　　在内容上，组织结构图总的要求是力求简明。根据需要，可以绘制总体结构图和局部结构图两种图表。前者用来反映整个企业的组织结构，是最简要、最概括的图表；后者用来表示企业某个层次（常用的是高层组织以及分厂、车间等基层组织），或某个管理子系统（如生产管理系统）的结构，以便对总体结构做进一步的说明。

　　绘制组织结构图的主要规则如下：

　　（1）写明企业名称、制图日期、制图者姓名或制图部门名称；

　　（2）用矩形框表示组织的一个单位或一个职位；

　　（3）矩形框的垂直排列位置表示等级中的相应地位，但由于受空间限制，直线单位通常画在比参谋机构低一层的水平线上；

　　（4）任何画在同一个水平线上的线框，应该大小相同，而且应该只包括相同等级的职位；

　　（5）用水平和垂直的实线表示直线权力的流向；

　　（6）如有需要，可用虚线表示职能权力的流向；

　　（7）表示职权关系的直线应从领导单位线框底部的中点开始，画到被领导单位线框顶端中部为止，线段不穿越线框。助理人员例外，表示他们的权力关系的直线可以从线框的边侧相连；

　　（8）将主管人员的职位名称列在线框内；

　　（9）除了人事变动过大以至组织图的修改工作过于繁重之外，组织图上可标明各职位的现任者姓名；

　　（10）组织图应尽可能简单，如有需要，对所使用的专门标志应有注解说明。当为组织的某个单位画单独的组织图时，应该把对其负责的上级领导包括在内。

【职务系统表】
职务系统表主要用于说明决策权，以及同决策事项有关的参谋机构的职权配置，是反映企业职权纵向结构即集权与分权的一种图表。

　　这种表采用二维结构形式。横向按管理层次的顺序列出拥有决策权的机构和主管人员，纵向按管理职能系统列出各种需要决策的问题。这样，该表就能显示出不同层次主管人员在各种决策问题上的不同职权。

　　职务系统表可根据需要，绘制详细程度不同的两种表格。一种是按企业绘制总表；另一种是按企业内部各组织单位（如分公司、分厂、管理子系统）绘制分表。前者用于表示企业主要决策权的配置，比较概略，但可反映整个企业集权与分权的状况；后者用于详细表示各种决策权在每一个单位的配置，便于具体指导各部门的日常工作。

【职务权限表】
职务权限表用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理业务中所享有的不同类型的职权，它是主要反映企业职权横向结构的一种表格。

　　其最大优点就是能够把同一管理业务中各部门所拥有的决定权、建议权、协作权等等不同职权清楚地表示出来，对于进行部门职权分立与衔接的设计工作，是一种很实用的表格形式。

　　职务权限表也采用二维结构。横向按管理层次列出有直接协作关系的各个部门及主管人员，纵向按管理职能逐项列出具体业务工作。　txt小说上传分享

【职能】
职能，也叫企业管理职能、组织职能、企业职能。关于职能的定义，主要有以下两种：

　　（1）从企业管理系统与外部环境的联系这个角度去考虑，由此可把职能定义为，企业管理系统在特定环境中保持正常运行，保证企业生存和发展所必须具备的功能；

　　（2）从企业管理系统的具体工作内容和工作过程这个角度去考察，所谓职能，就是对企业管理的具体业务活动所做的理论概括。

　　前一种定义表明职能具有客观性，即职能是企业外部环境和自身生存发展的需要决定的，人们不能随意地增减变动。如果企业所处的外部环境发生了变化，企业的战略和目标就需要调整，职能也应随之有所变化。

　　后一个概念表明，企业管理的业务活动是职能的具体表现和实际内容，而职能作为企业管理的一个范畴，则是人们对客观需要的业务活动进行理论加工所形成的主观认识。

【职能类型】
职能划分具有相对性，可以采用不同的标志，从不同角度加以分类。在组织设计中，常用的、可操作性较强的分类方法有以下几种。

　　1、按管理范围和权限分为2类

　　（1）经营职能：属于协调企业内部生产技术经济活动与外部环境的关系，使之适应市场需要和变化，提高企业适应能力和经营能力，保证经济效益长期稳定增长的综合性职能，是外向的、决策性的职能；

　　（2）管理职能：则是局限于企业内部，按照既定的经营决策和计划组织企业内部活动的综合性职能，它以提高生产效率、增加产量、提高质量、降低消耗等为目的，是内向的、执行性的职能。

　　2、按管理层次分为3类

　　（1）高层：也称经营层，其管理职能关系到企业全局；

　　（2）中层：也称管理层，其职能对上负有执行、协作和参谋的责任，对下要发挥指挥、服务和监督的作用；

　　（3）基层：也称作业层，是企业的生产现场，高层和中层对产品的各项要求（产量、质量、品种、成本、交货期、安全等）都要在这个层次上得到落实。

　　3、按管理工作过程的不同阶段分类，可分为决策、计划、组织、协调、控制、监督、反馈等职能；

　　4、按管理专业分工来划分，可分为生产管理、技术管理、供销管理、人力资源管理、财务管理等，每一类还可再细分，例如技术管理还可分为设备管理、工具管理、工艺管理等；

　　5、按业务工作的性质分为3类

　　（1）专业性职能：担负企业生产经营活动某一方面的管理业务，如供应、运输、设备、动力、安全、基建等管理业务；

　　（2）综合性职能：贯穿于企业生产经营活动全过程，涉及企业多个子系统，如计划、技术、质量、劳动工资、教育、财务等管理工作；

　　（3）服务性职能：主要是生产后勤工作，如医疗卫生、职工宿舍、行政等方面的管理工作。

　　6、按照在实现企业战略任务过程中的重要性分为2类

　　（1）关键职能：对实现企业战略任务起关键作用的职能。它要依据不同企业或者同一企业在不同发展阶段的战略任务来确定。有的可能是质量管理，有的可能是研究开发管理，市场营销、资源供给和利用、将低成本、安全生产等也可能成为关键职能；

　　（2）次要职能：虽然重要性不如关键职能，但依然是企业管理的基本职能，不可缺少。只不过他们是围绕关键职能来配置，达到与关键职能协调配合，共同保证和促进企业战略任务的实现。

　　7、按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用，分为3类

　　（1）决策性职能：制定经营决策与经营计划，将其分解下达并进行考核的一系列管理工作，是企业的首要职能；

　　（2）执行性职能：贯彻落实经营决策和计划，具体组织从产品开发开始、经由产品制造、直至产品销售的全过程的活动；

　　（3）监督保证性职能：一方面适应上述两类职能的要求，从思想工作、人事、资金、生活后勤等方面为其一共必要条件，另一方面也发挥监督作用。

　　8、按照对生产活动有无直接指挥关系分为2类

　　（1）直线职能：承担着直接指挥组织日常生产活动的职责，从企业的最高层到基层最低的一级管理人员，形成垂直的、逐级指挥的直线系统。在这个直线系统中，各级直线领导人员对本部门（直线部门）的全部工作及其成果负有完全责任，同时也拥有指挥权；

　　（2）参谋职能：承担着综合管理和专业管理工作，对上级直线人员发挥参谋作用，对下级直线部门和直线人员起指导、服务和监督作用，无权直接下达命令、进行指挥。

　　9、按职能的归属关系分为2类

　　（1）基本职能：