企业管人要典- 第40部分

　　（3）资源分配。群体之间因为竞争人力、物力、财力等资源而引发冲突；

　　（4）沟通障碍。群体之间缺乏沟通或沟通效果不佳，都会导致误解和冲突的产生；

　　（5）权力分配。群体都希望自己在组织中占居重要地位，如果权力分配不当，容易引发冲突；

　　（6）组织变革。组织变革的过程和结果都必然引起群体间在权力、资源、利益等方面的改变，从而引发冲突；

　　（7）组织文化。组织文化不良，组织气氛欠佳，容易引发群体之间的冲突；

　　（8）群体之间的依赖性。如果不同群体在同一种目标行为的规划下依赖性较强，就容易引发冲突。

【组织内部冲突】
组织由群体构成，组织内部冲突包含了群体内部冲突、群体间冲突，但从组织整体的角度来考察，组织内部冲突主要有以下四种类型。

　　（1）纵向冲突

　　纵向冲突是指组织内部各等级之间的冲突，通常因为上级试图控制下级和下级倾向于抵制而产生，也可能因为沟通不足、利益不均、价值观不统一而引起。

　　（2）横向冲突

　　横向冲突是指组织内部同一等级之间的冲突，基本起因在于各自追求局部优势。每个部门都重视追求本部门的目标，而这些目标可能与别的部门不相容；部门之间的员工看法不同、流程接口不明确、职责划分不清、利益分配不公等因素都可能导致横向冲突。

　　（3）直线—职能冲突

　　直线部门负责生产，职能部门为直线部门提供指导和服务，通常情况下，直线部门可能会认为职能部门过多地干预了直线部门的“内务”，而职能部门则可能会抱怨直线部门“牛气”、没有严格执行技术或质量规范。

　　（4）职责冲突

　　对于某个职位的员工，如果其上司发出互不相容的职责指令或要求，如果有好几个人对这个职位发号施令，如果对这个职位职责要求与其它职位不一致或矛盾，如果个体的职业道德与职责要求不相容，如果这个职位的职责是模糊的，都有可能卷入冲突。。　最好的txt下载网

【冲突激发】
在适当的时机，以适当的方法，有目的地“制造”一些功能正常的良性冲突，对于激活组织是非常必要的。激发冲突的要点是：

　　（1）鼓励冲突

　　在组织中营造鼓励冲突的氛围，倡导良性冲突，引入相应机制。对敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体予以大力奖励，如晋升、加薪等。对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评、指责、嘲笑、讽刺和挖苦，而要冷静地分析，对引起冲突的原因进行深入思考与论证。

　　（2）运用沟通

　　管理者要特别注意运用非正式沟通，在非正式沟通中更容易发现组织的问题，以确定激发冲突的方法、时机和内容。

　　（3）引入竞争

　　有意识地加大人力资源竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因是竞争，一个没有内部竞争的企业想诱发良性冲突是不可能的。如果一个企业长期听不到不同声音和反对意见，管理者就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过外聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前成员不相同的个体，引导其直接与原有员工产生良性冲突。

　　（4）变革组织

　　传统企业的组织结构，尤其是直线职能结构特别容易诱发破坏性冲突。企业应该进行适当的组织变革。新型企业组织结构讲求平等、重视沟通，利于良性冲突的产生，进而能够提升企业管理水平。

　　（5）任命批评家

　　任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。书　包　网　txt小说上传分享

【鲶鱼效应】
挪威人捕捞沙丁鱼，运回码头时常有一些鱼因仓闷而死。后来，有人把一条鲶鱼放入鱼槽，鲶鱼以鱼贝为食，四处游动，沙丁鱼自然紧张，到处乱窜，空气活动，保证沙丁鱼活蹦乱跳地运进鱼港。经济学上常把某些“异类”的进入和激活作用，称之为“鲶鱼效应”。

　　“鲶鱼效应”的应用已经非常广泛。用于人力资源管理时，就是一种用人之道，即有针对性、有目的地从外部聘用一批年富力强、精明能干、思维敏捷的生力军来充实企业，使原来墨守陈规、安于现状、不思进取的平平者迫于“鲶鱼”的压力和影响，激起进取的活力。　。。

【谈判策略】
谈判是指冲突双方面对面公开交流信息、寻找共同的目标、力图消除分歧、达到一个双方满意的结果的过程。谈判策略一般有两类。

　　1、分配谈判

　　分配谈判是在零总和的条件下运作的，双方非得即失，一方所得以另一方所失为代价，因此，分配谈判就是对于固定利益进行分配的过程。在这种谈判中，双方都拥有自己的目标的接受界限，只能在双方的共同界限之间找到解决办法。劳资谈判、买卖中的讨价还价都属于分配谈判。

　　2、综合谈判

　　这种谈判建立在这样的假设前提下：至少有一种处理办法能实现双赢。谈判的结果是双方都获益，而不是一方所得以另一方所失为代价。综合谈判要取得成功，必备的条件是：

　　（1）信息公开；

　　（2）双方坦诚信任；

　　（3）一方对另一方的需求比较敏感；

　　（4）双方维持灵活性的愿望。　。。

【谈判程序】
谈判程序一般包括五个阶段。

　　1、准备与计划

　　（1）冲突的性质是什么？

　　（2）冲突是怎样发生、发展的？

　　（3）谈判目标是什么？希望达成什么协议？

　　（4）对方可能会提出哪些要求？对方坚守立场的程度如何？对方解决冲突的方式怎样？

　　（5）与对方达成协议的最佳方案是什么？

　　2、界定基本规则

　　（1）谁来谈判？

　　（2）在哪里谈判？

　　（3）谈判进行多长时间？

　　（4）谈判受哪些约束？

　　（5）谈判的具体程序如何？

　　3、阐述与辩论

　　双方互相就自己的观点、要求、提议进行阐述和辩论，进一步交流信息，并提供支持已方观点的资料。

　　4、协商与解决问题

　　进行磋商和讨价还价，相互妥协与让步，争取在协商区间寻找对双方都有利的解决方案。需要注意的是：

　　（1）态度积极主动，不要采取对抗态度；

　　（2）就事不就人；

　　（3）不要太在意最初的报价；

　　（4）坚持双赢的宗旨；

　　（5）构建开放友好的谈判气氛，避免激烈冲突。

　　5、结束与实施

　　将达成的协议正规化、文件化，并为实施和监控制定必要的程序，然后双方履行协议。　电子书　分享网站

【挫折】
挫折是指个体实现目标的努力遭受阻碍后导致其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。

　　挫折是一种客观存在的普遍现象，挫折本身本无好坏之分，只有面对挫折的态度有积极与消极之别。积极的态度可以化消极因素为积极因素，走出逆境重新上路；而采取消极态度的人，往往有以下行为表现：

　　（1）攻击。对挫折进行直接或间接的公开对抗，直接攻击是指把对抗行为直接指向阻碍达到目标的人或物，如受到上司批评时与上司吵架；间接攻击是指当不能进行直接攻击时把攻击行为转向某种替代的人或物，如在公司受了气就回家打老婆；

　　（2）冷漠。当无法攻击或攻击无效时，可能把愤怒的情绪压抑下来，采取冷漠行为，实际上内心的痛苦可能更甚，严重者可能导致忧郁型精神病；

　　（3）幻想。脱离遭受挫折的现实环境，把自己置于一种想象的境界，企图以非现实的虚幻方式来应对挫折和解决问题；

　　（4）退化。表现出与自己年龄不相称的行为，比如一个成人象小孩一样哭闹；

　　（5）忧虑。连续受到挫折后，慢慢失去了自尊和信心，不知所措，终于形成一种紧张、不安、焦急、恐惧等感受交织而成的复杂情绪状态；

　　（6）固执。一再遇到同样的挫折时，故意采取一成不变的应变方式，即使以后情况已改变，但这种刻板性的反应方式却仍然盲目地继续出现；

　　（7）妥协。采取减轻紧张情绪的缓冲性行为，保护自己免受压力的损害，常见的形式有文饰、逃避、投射、替代、反向、模仿等。书包　网　。　想看书来

【压力】
医学家汉斯&；#8226；塞尔叶（Hans　Selye）最早使用“压力”一词来描绘人体的生理反应方式，认为人体对于压力的反应是有限的。

　　罗宾斯认为，压力是“个体在面对与期望事物有关的机会、限制或要求时，知觉到这个结果很重要，但又充满不确定性所处的一种动态状况”。

　　1、压力的特性

　　（1）双重性：压力并无好坏之分，既有积极的一面，也有消极的一面。有时压力会激发潜能的展现，但有时过度的压力也会使人表现出不如以往的水准。

　　（2）不可避免性：压力无处不在。

　　（3）累积性：长期的压力会在体内聚集起来，当超过一定限度时会突然爆发。

　　2、适当压力的积极影响

　　（1）适当的压力就是动力；

　　（2）适当的压力让人感到挑战性；

　　（3）适当的压力有利于克服惰性；

　　（4）适当的压力可以促进沟通。

　　3、压力过度的消极影响

　　（1）生理影响：情节轻者使人感到身体不适、失眠、神经衰弱、新陈代谢紊乱、血压升高，易患头痛、胃病、关节炎、胸骨痛等疾病；情节重者，会诱发重大疾病，如心脏病、癌症等；

　　（2）心理影响：注意力难以集中、记忆力下降、不满意、焦虑感、消极情