，而不是为你的团队、部门、组织利益服务，你的信誉就会受到损害；
（2）成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。当团队或团队成员受到外来者攻击时，维护他们的利益，这样做会说明你对你的工作群体是忠诚的；
（3）开诚布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果你开诚布公，就可能带来信心和信任。因此，应该让人们充分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息；
（4）公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。该奖励的就奖励，在进行绩效评估时，应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，应该注意其公平性；
（5）说出你的感觉。那些只是向员工传达冷冰冰的事实的组织管理人员与团队领导，容易遭到员工的冷漠与疏远。说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你；
（6）表明你进行决策的基本价值观是一贯的。不信任来源于不知道自己面对的将是什么。花一定的时间来思考你的价值观和信念，让它们在你的决策过程中一贯地起到指引作用。一旦你了解了你的主要目的，你的行动相应地就会与目的一致，而你的一贯性能够赢得信任。
（7）保密。你信任那些你可以相信和依赖的人，因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说，不泄漏这些秘密。如果人们认为你会把私人秘密透露给不可靠的人，他们就不会信任你；
（8）表现出你的才能。表现出你的技术和专业才能以及良好的商业意识，能引起别人的仰慕和尊敬。应该特别注意培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往技能。
【团队生命周期】
组建一个团队后，团队开始运转，其“一生”的历程可作如下描述。
1、形成期。成员们共享个人信息，开始了解和接受他人，并把注意力转移到组织任务上去。组织内洋溢着礼貌的气氛，相互之间的交往较为谨慎；
2、冲突期。成员们争权夺利，为获得对控制权的职位而勾心斗角。对于小组的适当发展方向也纷纷争论不休，外面的压力也渗透到小组内部，在各人维护自己的权益的同时，增加了组织内部的紧张气氛；
3、规范期。组织成员开始以一种合作方式组合在一起，并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。规范的团队得以产生并指导个人行为，协调感一天比一天明显；
4、产出期。团队成熟，懂得应付复杂的挑战。能执行其功能角色，并且可以根据需要自由交换，任务得以高效地完成；
5、结束期。即使是最成功的小组、委员会和项目团队，迟早都要解散。它们的解体称为终结使命，要求成员们脱离紧张的社会关系，重新回到常设机构中。
【组织】
美国管理学家、社会协作系统学派的创始人巴纳德（C． I．Barnard，1886－1961）认为“组织是由两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的系统”，即组织是由个体或群体集合而成，适应于目标的需要而存在，并通过分工和协调来实现目标。
1、组织的含义
（1）组织是一个“实体”：组织是为了达到自身目标而结合在一起的、具有正式关系的一群人。对于正式组织，这种关系是指有意识形成的职务和职位的结构；
（2）组织是一个“过程”：组织是一种管理活动，如确定要完成的任务，谁来承担这些任务，如何把任务归类，以及谁向谁报告，决策在哪一级作出等等。在正式的组织中，是指组织成员认同和有意识建立的分工、协调和联系沟通的方式。
2、组织的组成要素
（1）巴纳德的三要素：信息的联系、协作的意愿、共同的目标；
（2）西拉季（A。 D。 Szilagyi）的四要素：环境、战略、技术、组织结构；
（3）卡斯特（F．E．Kast）和罗森茨韦克（J．E．Rosenzeig）的五要素：目标与价值、技术、社会心理、结构、管理；
（4）麦肯锡公司帕斯卡尔（R。 Pascale）和阿瑟斯（A。 Athos）的7S模型：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、风格（Style）、人员（Staff）、技能（Skill）、共同价值观（Shared value）；
（5）佩格尔11C模型：文化（Culture）、信息联系（munication）、观念（Concept）、关心（Concern）、竞争（petitiveness）、协作（Cooperation）、协商一致（Consensus）、结合（Coalition）、集中经营目标（Concentration）、控制（Contro1）、质量管理小组（Circles）。在“11C”中，以文化C为中心，其余10个C环行构成相互联系的管理模式；
（6）比较普遍认可的要素三层次：实体性要素（劳动者、劳动资料、劳动对象）、连续性要素（分工、协作、管理、劳动组织）、渗透性要素（知识、智力、技术、信息）。
组织的形式可以是军队、学校、机关单位、企事业单位等等。组织必须根据环境的变化和自身发展的需要不断作出调整——组织内部各要素之间的相互关系，以及与外部环境之间的相互依存关系。组织要素是不断变化的，必须以权变的观点适时对组织进行变革创新。
【组织特性】
关于组织的特性，有三个关键的概念，即组织是社会系统，组织是在互惠的基础上构成的，组织必须道德地对待员工。
（1）社会系统
组织是社会系统，组织中的活动既受心理学规律支配，也受社会法则制约。就象人都有心理需要一样，人也都有相应的社会角色和社会地位。人的行为受到个人驱力和群体的双重影响。组织中有两种类型的社会系统同时存在，一个是正式的（官方的）社会系统，一个是非正式的社会系统。社会系统的存在意味着组织环境是动态变化的，而不是象组织结构图所描述的静态关系。这一系统中的各个部分是相互依赖、相互影响、相互联系的。
（2）互惠利益
组织需要人，人也需要组织。组织目标本身就是人的目标。组织是在其成员之间某种利益互惠的基础上构建和维持的。管理者需要员工帮助他们实现组织的目标，员工则希望组织帮助他们自己的个人目标。如果没有这种互惠性，尝试组建群体和发展企业就毫无意义，因为不存在建立组织的共同基础。利益互惠促成了一种统一目标——它唯有整合员工和组织的努力才能实现。
（3）道德
必须道德地对待员工。越来越多的公司认识到这一必要性，并实施各种计划来确保管理者和员工之间建立一种更高的道德水准。当组织的目标和行为符合道德时，互惠利益就会促成一种个人、组织和社会目标都得到满足的三方受益系统。当形成团队协同合作时，人们可以在工作中获得更大的满足，组织也会因此而更成功，质量得到提高，服务得到改善，成本得到降低。社会也拥有更好的产品和服务、更能干的公民和一个团结进步的整体氛围。 。。
【组织行为模型】
各个组织所建立和维系的系统的性质不同，所实现的结果也就不同，这种结果的差异主要是由不同的组织行为模型所致。这些模型构成了每一个组织中主导管理层的思想并影响管理行为的信念系统。
理论上说，有四种组织行为模型：独裁模型、看护模型、支持模型和社团模型，大致反映了过去100年甚至更长时期中管理实践的历史演变。一个管理者对组织行为模型的选择取决于多种因素，管理者的主导哲学、理想、使命和目标都会影响他们的组织行为模型，并被其所影响。此外，环境条件有助于确定哪种模型最为有效。组织对于模型的选择不应该是静态的一成不变的，而应该随时调整。
（1）独裁模型
独裁模型的基础是权力。那些当权者必然拥有权力发号施令，如果员工不服从命令就将受到惩罚。在一个独裁的环境里，管理的取向是正式的官方的权威。这种权威是由针对所适用群体的命令权所赋予的。管理层认为雇员的责任就是服从命令。它假定，员工必须被指导、被驯服、被强迫去工作，而这些正是管理层的任务。这种传统的管理观导致工作中对员工的严密监管。在独裁情形下，员工的取向是服从老板，而不是尊重管理者。对员工来说，其心理结果是依赖老板，老板的雇佣、解雇的权力是绝对的。
独裁模型对于完成工作是一种有效的方法，它并非一无是处。实际上，这种模式的管理以所有不同程度的形式存在着，从极端独裁的程度到只有很轻微的程度。它是有成效的，但仍只是平常的成效而已。它的关键弱点在于它高昂的人力成本。
（2）看护模型
看护模型依赖于经济资源。其结果是，管理的取向是依靠金钱支付薪酬和福利。由于员工的物质需要已得到合理的满足，管理者将安全需要视为激励因素。如果一个组织没有足够的财力提供津贴和其他福利，就不能选用看护式的管理方法。
看护模型导致员工对组织的依赖。员工依靠组织提供安全感和福利。或者更准确地说，员工增加了一种组织依靠，从而降低了对老板的依赖。在看护模型下工作的员工在心理上变得专注于他们的经济收入和福利。这种待遇的结果是他们相当稳定和满足。但是，满足并不必然产生强烈的工作动机，它也许只是促成员工的被动性的合作。
实际操作中，这种模型的采用也是有很大的程度上的不同，从极端突出到几乎很少采用。它的最大优点是