该公司于是从市场的先锋，落入低品质、低价格供应商的地位。
扭转命运
神奇科技公司的命运应当是可以扭转的。在结构中有一个杠杆点：公司原来承诺八周的交货期。在“舍本逐末”结构中，系统思考者所注意的第一件事情是什么减弱了根本解的反应。在这个实例中，公司8周的交货期标准，对于全神贯注在财务上的最高管理者，显然从来没有多大的意义。
三年之后，实际作业情况使大家对于10周的交货期习以为常。再过一段时间，交货问题又发生，标准继续下降。没有人对这件事情多加思考，最高管理当局尤其如此。这使整个组织的标准一再受侵蚀。
第二任的行销经理开始时曾定期把客户不满交货情况的反应，向管理团体反映。制造部门的同仁也承认他们偶尔落在订单交货期后面，但只有在产能不足的时候才如此。
最重要的是最高管理者的话：“是的，我们知道这是一个问题，但我们不能冒然决定重大投资，除非我们确定将有稳定的需求。”他们不了解的是，如果不先投资产能，则不会有稳定的需求。
虽然永远无法确知，如果公司坚守原来的目标，并继续在产能上大量投资，会产生怎样的情形，我们仍以这个结构（结合“成长上限”与“舍本逐末”）和实际销售数字为基础，在交货期标准不受侵蚀的条件下，制造了一个模拟的状况。在这些模拟中，销售虽然还是有周期性的高原期，但十年期间从头到尾都保持快速的成长。交货期虽然有波动，但是没有拉长，且交货期标准维持八周不变。神奇科技公司在此模拟状况中，发挥自己应有的成长潜力。在第十年结束的时候，销售比原来的情形高出许多倍（图7—6）。
事实上，神奇科技公司的故事证明了许多有经验管理者的直觉：尽一切可能地坚持某些最关键性的标准是极为重要的。这些最重要的标准都是客户最关切的事情，例如产品品质（设计和制造）、服务品质、交货准时、信誉以及服务人员的友善与关心。然而这些管理者虽然经由丰富的经验与智慧累积出专业上直觉的洞察力，却常苦于无法有系统地解释自己的见解。类似这种神奇科技公司的系统结构，可将以上这些管理方面重要的直觉转换成一项明确的理论，它显示标准受到侵浊和产能扩充过慢如何破坏整个企业的成长，其完整的结构来自整合“成长上限”与“舍本逐末”（图7—7）。
如图所示，这两种结构有部分重叠，共有一个调节环路——不满意的客户因交货期延长而减少订单。该调节环路分散了对扩大产能的注意力（“舍本逐末”），也使销售无法扩大（“成长上限”）。是否“不满意的客户”这个环路会变成主导环路，端视公司如何处理交货延期事件而定。如果未能严守交货期的标准，公司会渐渐“舍本”而“逐末”。换句话说，公司不知不觉中“染上限制自己成长的瘾”。
“自我成长”与“自我设限”之间
神奇科技公司背后的系统结构，说明许多复杂的状况——为什么许多迅速成长而高度成功的公司神秘地失败了。事实上，这个结构是另一个称之为“成长与投资不足”
（Growth and Underinvestment）的系统基模，比前两个基模复杂些。这个基模的运作，导因于公司因投资不足而限制了自己的成长。投资不足的意思是所需建立的产能，比正在上升的客户真正需求为小。你可以从一家公司“尽管每一个人都非常努力工作（一个投资不足的迹象），却未能发挥它的成长潜力”，而辨识出“成长与投资不足”的结构。
通常还会不断的有财务上的压力出现——这是投资不足的因也是果。财务压力使积极投资有困难，但是今天的财务压力来自过去的投资不足。另外，如果你看得更仔细一点，也会看到品质的标准正在被侵蚀或降低。（这里所称的品质是指客户所重视的事情，像是产品与服务品质，以及交货的可靠性。）标准受到侵蚀，或无法不断进步以赶上因竞争而日益升高的产品品质标准，结果造成未能投资于增加产能去服务客户的需求广投资“
的涵义极广，包括添加或增进实体产能、训练人员、改善工作流程或改善组织结构），公司也逐渐丧失许多不满意的客户。有时，甚至整个产业标准都被侵蚀，需求因此降低，这虽减轻了投资于产能的财务压力，但这个产业创造了自己的“市场限制”。
如果所有这些事情都在短短的一个月中发生，整个组织或产业可能将会动员起来阻止它。但在这里目标的侵蚀与成长的衰退是渐进的，使这个结构的动向隐伏不易察觉。
这是在第二章学习智障所谈“被煮的青蛙‘讲发症背后的结构。青蛙对水温的感觉持续受到侵蚀，因此反应沸水威胁的能力逐渐萎缩。
成长与投资不足对神奇科技公司来说，结果是造成市场占有率与获利能力缓慢而持续的下降。对整个国内产业来说，则是愈来愈无法对抗具有高标准的外国竞争者。而由于它是慢慢发生的，因此很难察觉，最后则常以“舍本逐末”的治标方式来处理，还自以为已妥善处理；像是增加广告、打折扣、“组织重建”，或促成关税壁垒等。依我的看法，目标侵蚀与投资不足是许多美国产业问题的核心。从六十年代中期到八十年代中期美国的制造业，像是钢铁、汽车、工具母机和消费电子等，其国际市场的占有率，现在都被外国的竞争者一一抢走；他们也都一致地怪罪外部的因素。但问题真正的根源是因对客户满意、投资不足等的标准变弱。
服务业和公共部门也同样有许多成长与投资不足的例子。学校里的课程品质日渐低落；医院中设施老旧未予更新、人员工作负担过重的情形日益严重；电视、广播等媒体粗制滥造的节目取代了有意义、有深度、精心制作的节目……，这样的例子俯拾皆是。
企业在了解“成长与投资不足”的结构所带来的影响后，一方面应时时警惕不要落入投资不足的成长陷阱，另一方面更应发现此一基模指引企业不断创造未来的强大威力。
我的老师佛睿恩特曾经讲了一个关于迪吉多电脑公司早期的故事。该公司是在波士顿外一栋老旧建筑物一层楼的角落开始营运的，大约有一打的员工。佛睿思特因身为迪吉多公司董事会的一员（迪吉多公司是由一些佛睿思特以前在麻省理工学院的研究生所创设的），便以此一基模说服董事会先租下了整个足球场大小楼面的空间。这项在创业之初看起来似乎是荒谬绝伦的产能跳升，却让迪吉多公司在标准没有受到侵蚀之下不断成长。
当年这些小公司在租下巨大空间的六个月之后，整个楼面挤满了高生产力的员工。该公司后来不断善用此一基模的结构自创未来，缔造了企业史上持续成长最佳的纪录。
系统思考的艺术在于能够看清复杂而微妙的结构。事实上，以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。在下一章中我们将进一步地探讨这种见树又见林的艺术。
第08章 见树又见林的艺术
美国近年的总统中，卡特大概是埋首处理国事最深者。然而卡特总统被许多人看作是一名成效比较不彰的领导者；在他卸职的时候，支持他的人只占22％，是自从二次世界大战结束以来，包括尼克森在内，所有总统之中最低的一位。
卡特是复杂性的受害者，他渴望知道所有问题的第一手资料，这使他淹没于细节之中，对于这些细节的整体面反而没有一个清楚的视角。事实上卡特并非一特殊的个案，当今在公共部门或私人企业中，大部分的领导者都会迷失在细节中，而忽略了重大问题背后整体的症结所在，更逞论去找出真正巧妙、正确、而持续有效的策略。
虽然“见树又见林”的谚语自古就提醒世人观照全局的重要性，但是往往当我们后退，试图扩展视野时，看见的仍是许多树木。我们总是挑取个人偏爱的一、二项，然后把注意力集中在这几项的改变。
系统思考最大的好处，在于帮助我们在复杂的情况下，于各种可行的方法中，寻找有效的高杠杆解。事实上，系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。因此系统思考绝非忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白指出问题的症结，以及找出较持续有效的对策。今天的世界复杂性日益提高，造成许多管理者认为自己缺乏有效行动所需的资讯。我的看法是，管理者所面对的是资讯过多而非不足。我们最需要的是一种方法，去辨认何者重要，何者不重要；知道哪些事情应专注、哪此事情不必太重视；以及帮助群体或团体共同分享此种观点。
人民航空——组织创新的拓荒者
在组织创新的拓荒者中，最引人注目、但同时也最令人遗憾的是人民航空公司的兴起与衰亡。它可以说是一个学习型组织的雏型，只可惜他们未能及早接触到我们在此所介绍的系统思考技术。人民航空成立于1980年，目的在对美国东部的旅客提供价格便宜、高品质的空运服务，它在五年之中，成为全美第五大空运公司。在这段成长的过程中，人民航空建立了一个企业拓荒先锋者的声誉，甚具个人魅力的创办人布尔（Don Burr）
塑造了一个令人振奋的企业哲学。布尔说：“大多数的组织相信人是坏的，你必须控制他们。但是人民航空相信人们会把工作做得很好。”这家航空公司将此一哲学实践于许多具创新性的人力资源政策，此一经营理念并在后来被其他许多公司采用；其中包括工作轮调、社团管理、全面的分股制、以及扁平式的组织（整个公�