和田一夫二访京城，他在北京的“老相识”告诉他一个信息：北京三环路的赛特购物中心刚刚竣工。和田一夫马上去作实地考察，晤见业主，双方一拍即合。赛特集团总经理杨壮生宣称：“我们必须与国际商业接轨，接受现代化的商业文明，要做到这一点，只有请外方来管理。”
八佰伴希望，投资最好占有50％以上股份，获得经营权。但北京方面，对外资投资零售业仍是有限开放，最后达成的协议是合作经营。中方合作方是中国新技术创业有限公司。
协议规定：合作经营期限为13年，期满再商议续约；中方向日方购买专利，即八佰伴品牌（商号）使用权，年专利费计140万美元（1200万人民币）；八佰伴受合作公司之聘进行管理，八佰伴收取管理费，其他营业收入归中方；购物中心的每个环节须按照八佰伴的统一模式安排。
这实际上就是国际上十分流行的FRANCHISING（特许经营）的方式，八佰伴是授权者，赛特是获得授权者。授权者必须是国际或地区有名的商号，如闻名于世的美国麦当劳快餐店、“7—11”便利店等，主要是以这种出售品牌的方式建立起世界庞大的连锁集团的，而直接经营（包括独资与合资）只占集团的一小部分。这种方式很大程度上解决了资金不足的矛盾，又能凭品牌盈利井收取管理费。
善于化不利于有利的和田一夫，对这种形式的出现颇为满意。他将以赛特作为试点，为八佰伴在中国大地开设1000一1500家超级市场，提供可行的经验。
1992年12月，八佰伴在北京的第1号分店隆重开幕，按照中国的传统方式舞龙滚狮。大门之上，中间是八佰伴的图案标志，左侧是英文YAOHAN，右侧是中文八佰伴。而赛特购物中心的中英文名称，在两边的墙上。
和田一夫特地把母亲和田加津接来北京，亲莅开幕仪式。“阿信真人”又一次大大地在北京的传媒风光一番，等于给八佰伴赛特商场做了不花钱的广告。
商场的一切设施到店员的微笑，都令北京的顾客耳目一新。
除钟表首饰等货品外，开架率达90％，80％都是外国商品，商品琳琅满目，又井然有序。12部自动扶梯和货区的1。l米的通道，给人舒畅怕然之感。所有货品全部实行条型码管理，商场共有75部电子收银机，每天营业额一刻钟就能输出。
首都的多家报纸，都对赛特八佰伴作了赞扬性的报道。
然而，赛特的问题不少，矛盾很多。
和田一夫给赛特的定位是：“京城最高档商场”，提出赶国际潮流，卖国际名牌。这使得赛特的宾客如云，而顾客稀少。中日双方的经理常在高档化与大众化上爆发冲突。
日方执行总经理，根据八佰伴在全世界经营的丰富经验，把员工数定为500人（主要是一线的店员），90％的开架率不能再低。而中方管理人员一致认为人手不够，店员没有时间关照顾客中是否有偷窃行为，另外要降低开架率，昂贵的商品列为店员直接销售。日方认为“防窃”是对顾客的侮辱，不能接受。
最后，和田一夫一槌定音，维持原定方案不变。
开张后，商场货品连连不翼而飞。最高的一天失窃货品达8万元。有个外地出差的经理，在店员稀疏的商场浏览。他试了一件标价3000多元的皮大衣，满心喜欢，见没有店员关照他，便大摇大摆走向大门，被当场擒获，结果发现他口袋里居然有3万元现金。
在这种情况下，日方才接受中方的最初建议，将员工数增至1300人。保安队伍加强了，而每条通道至少能安排一名店员“防窃”。因为再密集完善的闭路电视监控系统，仍不可能完全替代人工。
为了防窃，高档皮鞋、旅游鞋、手套等，只摆一只出来。一位来自日本静冈的游客见此情景，认为蒙受了极大的侮辱，他找到日方总经理彦板尚信，将他臭骂一通。
尽管防范极严，失窃事件几乎每日都有发生，现场抓获的只是一部分，有大量的“漏网之鱼”。两年下来，共抓获窃贼600多名，最多的一天抓获13名。据估计，失窃货品的价值和增加员工的人事费，约相当于赛特公司向八佰伴购买商号专利费。
八佰伴在海外的分店，都是设在长期奉行市场经济、长期开放的国家和地区。那么，八佰伴在海外行之有效的管理及做法，在开放不久的中国往往会搁浅。
比如凡有退货者，日方人员一律满足，甚至自掏腰包先垫上。中方认为“太好说话”会助长顾客吹毛求疵的坏习惯。结果，发现一种现象，连日方人员也惊愕不已。有的“顾客”，并非真买，只是想过把国际名牌瘾，去作客或参加社交活动，弄件不易染上汗渍的高级时装穿个三四天，再“完壁归赵”。
所以，遇退货者，日方人员不再干涉，由中方店员去处理。他们通常的做法，是奉劝顾客换一件更合身、更中意的同类货品。
在中国的城市，只有高档酒店的洗手间免费开放，设施豪华、清洁卫生。大凡在公众场所的洗手间，基本遵循这条规律：收费的能保持卫生，不收费的臭气冲天。在北京的商场购物，是找不到洗手间的。而赛特的洗手间，不但免费，还亮出醒目的标志——为的是方便顾客。但不久，洗手间的豪华设施不是损坏，就是不知去向，连卫生纸也给一筒一筒卷走。就算可以承受这个意外的损失，也不能容忍污浊不堪。
中方一开始就不主张免费，现在日方也被迫接受事实，实行“缴钱入厕”。结果，习惯了免费服务的顾客，把怨言泼到八佰伴，说“日本人真抠门”，“阿信的后代，良心大大地坏”。
又比如，条型码管理是国际通用的。尤其是超级市场，无条型码无以为超市。但国内商品大都不印条型码，这只能由店方在每件货品上，一张一张贴上，平增了赛特预算外的人事开支。
再比如，开通了9种信用卡结算，本是为了方便顾客。可下午五六点后顾客持卡购物，商场电脑却无法与开户银行连通复核，因为银行已经下班，令商场和顾客都十分尴尬。
总之，八佰伴在海外畅通无阻的做法，在“中国的国情”上连连碰壁，一败涂地。“国情”一步步证实了中方管理人员的预见性。日方经理向和田一夫诉苦，和田一夫固执己见，说八佰伴来中国投资的第一目的，是引进先进的日本管理方式，给中国顾客一个良好舒适的购物环境，同时也能提高中国消费者的素质。
改革开放的确有助于消费者素质的提高。比如公共汽车实行自动投币上车，开始很多人担忧，说会加剧逃票现象。结果反而杜绝了逃票现象，证实了中国人是能够也愿意接受良好的社会习惯。
笔者相信，时间会证实和田一夫的善良愿望。但合作方鉴于财政恶化的残酷现实，不给予充足的时间来证实。为此，和田一夫感到困惑。邱永汉以“中国通”的口气说：要学会变通，就像香港的酒店大堂，总有充足的座位让客人随意休息。而中国（内地）的宾馆在开放之初，大批的闲人涌人，夏日享受冷气；冬天享受暖气。现在你跑遍中国的酒店宾馆，是很难找到座位的。如果很容易找到，一定要你喝几十港币一杯的饮料。闲人不可能在里面站几个小时，就不再是闲人的天堂，这就是变通。
赛特的日方管理人员，在一种无奈的心情下逐步接受变通。
如果说，很多国情问题，是受外来因素的干扰；那么，要求中方员工接受日本式的管理与服务，应该是不难的。
事实也没有这么简单。
比如在奖金的分配上，日方主张年底分红；中方则要求按月，说每月能得少许甜头，工作更卖力。中方还主张奖金与效益挂钩；日方则要将奖金总额的10％拿出来，派给鞠躬微笑“达标”的员工。
鞠躬微笑在日本已成为职业习惯，在中国却遭到中方雇员心理上的抗拒。有员工私下议论：学小日本的点头哈腰，有损中华的国格。出于饭碗的考虑，员工鞠躬微笑上岗。赛特的礼貌殷勤服务，在京城很出名。但在日方管理人员看来，显得太不自然，缺乏感激之情。甚至的有员工在关照是否有偷窃行为时，其表情，就像正在抓凶犯的警察。
日方经理严厉批评了鞠躬微笑欠佳的员工，其中包括中方的管理人员。某人士就把顾客意见簿端给日方经理看，上面没有一条对赛特的服务态度提出批评，全是溢美之辞。中国顾客的要求很低，有的低到“不挨宰”就是幸运，当然会对赛特的礼貌服务赞不绝口。
显然，在国情问题上的磨擦，中方连连得分，日方一筹莫展。
和田一夫的得力干将、日方总经理黑杉政博在离任时感叹：“我每天都被烦恼所困扰！”
接替黑杉政博职务的彦坂尚信同样长吁短叹：“我在中国的工作时间比日本短得多，但心累！”
凭心而论，中日双方，都是本着真诚合作的美好愿望，他们都没有谁战胜谁的意图，都希望日本的先进管理思想与中国的国情相融合，产生一种全新的，适宜在中国发展的机制。
然而，财政这只无形的手，致使双方几乎没有试验的可能，使双方的善意愿望演变成磨擦。
亏损的直接原因，大概是和田一夫的市场定位太高。追求高档脱离了北京市民的购买力（这与小型的精品屋又有不同）。赛特有一个意大利著名“皇族店”的库奇牌专卖店，只呆了几个月便激流勇退，临走时留下一句评价：“中国还不具备国际水准的高档消费层。”
1993年，赛特开业第一个财政年亏损2700万元；八佰伴组织的货源积压了600万元；1。6亿元的贷款一分未还。沉重的债务包袱使得赛特集团不得不大动手术：1994年4月起，赛特购物中心的总经理由中方的王辛民担任。日方出任副总经理，日方大权旁落，成为赛特八佰伴商�