Weaknesses），机会（Opportunities）和威胁（Threats）。“微软的员工到商业展览上去观察对手的产品是如何表现的。他们研究产品的广告和参数，”微软的一位员工透露道，“然后，他们就会假设自己是那家公司来写营销计划，开头一般是，‘如果我们是那家公司，我们面对着什么样的机会？’”盖茨认为，技术行业是个充满乐趣的行业。例如，当因特网来到时，盖茨和他的决策层们把它作为排在第五、第六位优先考虑的事情。但是后来他们认识到事情发展得比他们想象的更快。这一类危机每三、四年会遇到一回。盖茨认为这时就必须仔细倾听公司里所有聪明人的意见，这就是为什么像微软这样的公司必须吸引许多想法不同的人，必须容许有种种不同的意见，然后必须找到正确的想法并全力以赴付诸实施。
盖茨和他的智囊团早在多年前就已预测：微软一直赖以生存的核心产品——Windows和Office，因为市场占有率的逐渐饱和及价格竞争等因素，不再可能像以前那样给微软带来如此丰厚的利润。出于对整个市场的总体权衡，因此在互联网时代，微软公司在网络领域的投资决策频频出现，其中不乏点睛之笔。1997年微软公司更是果断地以3。5亿美元的天价，购并了硅谷一家成立不足两年、员工仅有26人、主导业务仅为提供免费邮件业务的小公司――hotmail公司。
虽然对手仅仅是一个不过20余名员工的小公司，但是出于对这次并购的重视，微软公司的董事长盖茨亲自出马，坐在谈判桌前，与hotmail公司年轻的创始人进行面对面对购并条款进行谈判。在谈判过程中，由于信息充分，沟通及时，双方从接触到最终签约时间还不足三个月。
这种科学而大胆的决策为微软带来了一个又一个关于风险投资与企业购并领域经典案例，而微软公司也正是借助于hotmail所来的注册用户和迅猛增长的业务，使自己旗下的www。shubao2。com网站，一跃成为全球注册用户最多和访问量最大的三大网站之一。微软公司也再一次执住了时代之牛耳。
即使微软不是最早在某一领域开展工作的，但是由于微软在财务上有很大的自由度，所以就能自己决定是否把钱投向那些被认为值得做的事情。盖茨的贡献就是有先见之明，并且通过强有力的决定使它最终得以完成。
同时，微软公司还采取一系列高科技信息化的管理手段，使得公司在人员、产品、客户、技术等等方面都采取了世界上最先进的管理，使得做决策时，无论IT发展形势如何，微软公司也可以始终立足于不败之地，在全球低迷状态下保持高速增长。技术竞争力是微软永远追求的方向，确保微软技术领先的地位是其发展的根本动力。
不做公司能力范围之外的生意
在商战中，盖茨永远不会忘记数年前日本电子巨人索尼进军好莱坞惨败而归的故事。这对于电脑业界人士是很好的教训。前景瑰丽的构想有时不见得是一个好生意。盖茨因此也为自己定下了一个规矩，不去做公司能力范围之外的生意。 就像当初日本富豪疯狂收购欧洲绘画瑰宝时一样，Sony公司对美国娱乐业的收购同样让人大跌眼镜。在19世纪80年代末期，曾赚得天文数字、稳居电子消费市场前列的索尼公司突
发奇想，一度打算大举进军娱乐事业，希望将其电子产品的优势，配合娱乐事业，创造一个比迪斯尼更大的集团。
尽管索尼公司做了十分细致的计划，但是，他们忘记了管理娱乐事业不同于电子产品制造。同时他们也忘记了日本人的管理模式，与美国的具有强烈个性的娱乐事业，非常难以配合。最后，这次进军娱乐业的尝试令索尼公司惨遭失败。1994年至1995年，索尼出现严重亏损，这个昔日的电子巨人几乎因为横跨娱乐业而身陷泥沼不能自拔，直到1997年才摆脱窘境。
曾经凭借Walkman和PlayStation等消费电子产品改变了一代人的生活方式的索尼公司一直以来以其独特的大胆与冒险的传统引领着世界的潮流。在前总裁出井伸之的带领下，索尼曾连续3年不断变幻自我定位，但是这种追求时代制高点的快速变化始终没有给索尼公司带来实质性的收益。
相反由于索尼的冒险精神驱使着他在众多陌生的领域频频出击，反而使得索尼在多元化的发展战略下在所有领域都遭遇竞争，公司原来优势产业电子业务也在这种战略的影响下显露颓势。手机方面已落后于诺基亚、摩托罗拉和西门子，笔记本电脑方面逐渐败给NEC和富士通，DVD方面则落后于松下。数码相机和彩电领域的情况也不容乐观。在一片颓势之中，出井伸之也于今年黯然离职。
索尼公司这次惨痛的教训，时时提醒着聪明的比尔·盖茨，不管在任何时候都要不忘冷静，不要去做任何自己不擅长的事情。的确，没有经过仔细考虑的跨行业兼并，就如同不合胃口的菜肴一样，消化能力跟公司的规模乃至决心有时并不成正比。
波士顿咨询公司收购合并研究部主任马克·西洛尔对上一轮并购狂潮中超过300起重要并购的研究结果表明收购并不能使企业更强大，也不能为股东创造更多价值。在他调查取样的六个年头中，61％的买方对股东财富造成了损害。交易达成一年之后，失败公司的平均收益率低于同行25％。所有买家的平均收益率低于同行4。3％。
翻开盖茨的发展史，你就不难发现这位世界头号富翁，既没有高大的厂房，也没有堆积如山的原料和产品库房，只有软盘和软盘中储存的知识。他就是依靠着软盘和软盘中的知识，在短短的20年里创造了神话般的奇迹，到1997年底，公司拥有资产460亿美元，其市场价值已超过美国三大汽车公司的总和。
因此，盖茨在企业发展的过程，也一直只是将软件作为自己主攻的方向。无论外界的诱惑如何，盖茨始终没有偏离这个方向。盖茨表示，即使是像微软这么大的公司，仍然有足够的领域去开拓，而不用脱离自己的核心业务。他还说：“我们认为我们在软件领域有足够的发展机遇，你不会看到我们去收购一家咨询公司……我们也不会涉足芯片业务。
微软的成功，表明了知识是创造财富的一种更为重要的资源，也显示了只发展核心业务，避免盲目的多元化扩张的重要性。在信息产业界，盖茨并不是专业技术的领先者，但是由于他执著于自己的领域，再辅以高人一筹的市场远见与不凡的经营策略，因此成功地占领了信息产业的制高点也是在情理之中的事情了。
盖茨对知识的深度挖掘，使微软在软件领域日臻成熟起来，从而占领市场更大份额，并逐渐巩固他的霸业。始终不游离于自己的专业之外，使微软得以崛起并不断创造出辉煌业绩。
在微软，专业的领导决策层也保证了盖茨这种观点能够得到顺利的执行。微软上下遍布着优秀的管理人员。他们虽非完美无缺，但无论如何都远远超过了其他许多公司的平均水平。原因很简单，做微软的管理人员主要条件就是要具备某一领域的专业技术知识。与此相比，管理技巧和为人技巧只是第二位的考虑因素。更值得一提的是：管理人员需要具备很强的技术或其他相关专业知识；同时公司也考虑到了管理天才的存在，只是这些天才最多也只能得到中层职位。
这一原则被运用于公司上下，甚至包括盖茨本人，他是一名优秀的程序员、营销员、促销员，同样重要的是，他主要的专业领域之一是编程――微软的核心产品皆源于此。这正是微软之所以兴旺发达，并将继续基于其竞争者的损失而兴旺发达的原因。其他公司包括IBM 在内把销售人员提升到最高管理层，而微软则只提升程序员。在自己专长的领域打有准备之仗，每一场战役微软都能打赢。知识经济的理论家推崇盖茨为知识时代的英雄，知识的创新只是使盖茨成为英雄的其中一个前提，如果背离了自己的专长，在自己不擅长的领域投资兴业，那么微软和盖茨的成功将无从谈起。特别是信息高速公路联网后，在这个创业的年代里，更多的诱惑纷至沓来，更多的机会翘首以待，如果在这些机会中迷失了自我，背弃了公司的主业，那么公司的风险来临也就指日可待了。
防范投资风险
盖茨为什么能成为世界首富？因为他拥有微软这台赚钱机器。据Gartner近期的统计表明，微软已经拥有了总金额为380亿的现金储备。微软的长盛不衰到底靠的是什么？靠的是富有前瞻性的准确决策。在盖茨和微软的经营过程中，他们虽然不放过任何的市场机会，但同时也在刻意地回避着任何细微的投资风险。
不可否认，新经济造就了很多类似戈登·盖科的特殊人物，他们曾经在很多场合绘声绘色地讲述如何在纳斯达克凭借短短两分钟的交易坐收20亿美元的故事，然而随着网络股价值一落千丈，他们手里的财富也都迅速灰飞烟灭。这样的悲剧让后来的投资者更加谨慎，他们相应缩减资金，转向更加稳定的传统项目。
当然，为了在风起云涌的网络热潮中分一杯羹，IBM、微软、英特尔这样的科技巨头出于战略的需要不得不发起了斥资上千万美元的投资行动，纷纷抢购网络新兴公司和科技公司。他们希望能找到下一个雅虎或者明日的科技领袖。同时从投资的角度出发，希望寻找能够与自己的产品形成互补或者能提供未来重要技术的公司。
在这个过程中，盖茨和微软屡有大手笔公诸于众。2005年2月9日，微软刚刚宣布即将收购Sybari软件公司，一周后，盖茨就宣布在2005年底，将推出一个以客户为中心的付费的反病毒解决方案。
此次收购的Sybari开发的安全软件可用于微软的Exchange和Lotus Notes服务器，该公司的产品�